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1、企业管理企业定员定额方法与步骤探讨程志勇吕爱群中国电信股份有限公司广州研究院广东广州510630【摘要】回顾了定员定额管理的思路要点、基本原则和基本原理,提出定员定额模型和基本步骤,并对定员定额模型和具体步骤进行了详细论述。【关键词】定员定额模型步骤定员定额是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业的、可量化的定员定额标准,并制定与之相配套的实施操作方法与动业务目标的落实、员工能力和数量的匹配,从而影响到企业运营成本态调整机制,支持管理要求。的降低和效率的提高。那么,企业如何建立定员定额模型？定员定额3、提升效率有哪些操作步骤？本文将就上述问题进行探讨。定员定额
2、标准必须体现人力资源投入产出效率的持续、合理增长,推动业务创新,通过标准及相关机制的动态应用,促进人力资源使用一、定员定额管理的思路要点效率的不断提升。1、宏观管理与微观管理结合4、定员模型函数模式宏观管理指公司的人工成本分配、人员数量和比例关系,主要应人员总量目标=目标效益量÷人均效率标准=目标工作量÷人均用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面;宏观管理是微观效率标准管理的前提与基础,微观管理是宏观管理的细化与落实;需要两方面结人均效率标准既可能是人均效益,也可能是人均工作量,需要根据合来对编制管理进行系统、科学、精细地分析和管理。当期工作重点、业务发展要求
3、等,多个角度而定。通常从企业整体角2、管理标准参考度,牵引人员关注人均效益,而非人均工作量,二者出现较大差异的时定员定额管理的本质是对人力资源效率标准的管理,通过整理历候,需要重新审视、调整效益目标和工作量目标的等式。史数据、参考标杆经验、预测经营需求等建立模型,目的在于对人力资源效率有直观的认识和判断。三、定员定额模型和基本步骤3、动态调整优化1、岗位分类由于组织所处的环境及各方面条件变化越来越快,在某一时间段岗位分类是根据岗位业务性质、人员特点及战略管理价值等多上做出的定员定额模型只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素方面因素来进行的,编制要立足于岗位,“做什么
4、事—需要什么人—需产生新的变化,模型必须随之进行调整;编制标准的应用也是动态的,标要多少人”。岗位分类的颗粒度取决于管理要求,精细管理带来的价准与效率之间应该有紧密的匹配关系。值越高,越需要细分;标准化、可量化程度越高,越需要细分;人员数量4、用人部门配合越多,越需要细分。现在许多组织的困惑是各部门都喊人少,结果人员越来越多,但组基于岗位类别特点和人员编制现状,运用“管理价值——岗位人织效率却没有真正提高。因此,人力资源部应当通过建立人力资源效员数量”模型（如图1）,明确定员定额策略。率分析和评估体系,找到一种办法和工具来牵引各部门管理者自主思人力资源投入应符合战略
5、导向,即资源的配置必须围绕公司战略考人力资源使用效率的提升。重点进行,核心、优质资源应向关键领域倾斜,管理价值越高的岗位,越需要精细定编;人力资源投入还应考虑“成本——效益”,因此人员规二、定员定额的基本原则和基本原理模较大、成本资源管理要求越高的岗位,越需要精细定编;从管理的有1、发展导向效性看,产出越明确的,越需要精细定编。基于公司不同发展阶段的管理要求来思考和构建定员定额标准,不是仅着眼于短期的定员定额标准,而是建立以“价值”为导向的资源配置标准,关注对资源需求的分析和系统规划,确保资源配置和储备围绕公司战略重点进行,实现有限资源的最优配置。2、相对精确结合岗
6、位编制管理重点,对岗位体系进行分类规划,建立相对精确图1“管理价值—岗位人员量”模型图2“价值产出式——价值产出弹性”二维模型1022013.4企业管理2、指标设定展规划等进行分析,确定当期岗位人力资源投入定位,作为标准建立的根据整体业务发展和具体岗位绩效要求,设定定编指标。基本前提。根据岗位分析及外部标杆对比,分析筛选可能影响基准岗位人员对于业务管理模式不成熟（如业务模式发生了较大调整或全新数量配置的关键指标。通常而言人力资源使用效率可以从效益类指业务领域）的岗位,应采取标杆对比法建立岗位定员定额模型及标准;标与业务类指标两方面进行衡量。如缺乏可对标的依据,可采取
7、岗位定额法,借助管理者经验确定当期定效益指标:通常指人员投入与企业关键财务性指标的比较,如人均员定额标准。收入/人均利润/人均费用等,是企业衡量劳产率水平的通用指标;或对4、管控策略财务性指标有直接贡献的关键业务量指标,如人均服务用户数量、人（1）发展导向均维护网络规模等。对核心业务增长起主要贡献的、投入产出比高的岗位,应适度考工作量指标:通常指人员投入与业务领域内具体业务量指标的比虑人员规模的储备,通常会予以上调。较,反映了具体业务领域内人均运营效率,业务量指标选取应以对人员（2）提升效率工作量影响程度作为主要依据,并围绕岗位承担主要的工作职责展通过现状评估,
