2006宏宇电器经营和管理计划书.doc

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1、2006宏宇电器公司经营和管理计划书一、企业概况分析宏宇电器从10年前的环球商场一个音像小店，成长为今日的宏宇电器公司，拥有18家连锁专卖店，以“薄利多销，服务争先”的经营策略，成为区域零售家电公司。第1次创业：宏宇由环球商场经营音像制品的个体业主到创建私营企业有限公司，完成商业资本的原始积累；公司跨越式发展：发展连锁事业，实施由单项产业向多元化产业的迈进，公司资产的快速增加必然产生资本的增长，进而完成了由资源纽带型企业向经营资本型企业的转化。宏宇电器作为一家综合型企业，从生命周期角度看，已经走到了“成熟期”。由于诞生在计划经济向商品经济转型时代，所以公司许多经营和管理

2、体制还是沿用“计划经济”的体制，生产力和生产关系的发展需要调整和协调，企业的“经营”步伐走的太快，“管理”相对滞后，二者需要协调统一。现在的宏宇公司经营管理遇到了“瓶颈”，需要变革。二、市场分析1、市场概况：在家电营销市场，本溪是一个3级零售市场，作为东北老工业基地，她是一个典型的工业型城市，同时也是资源枯竭型的3线城市，人口156万，流动人口特少，不具备商务城市的的条件，属于一个“存量”的零售市场范畴。电器产品主要是从省级市场分销或国内家电连锁集团建终端直营。2、竞争对手分析（1）华联国美2F：是国美的加盟店，依托华联这棵大树，业绩不断攀升。（2）商业大厦家电：电器厂

3、商直接进货，销售代理，业绩年年提升。（3）国美东方商场直营店：国美电器成立于1987年，隶属于北京鹏润（EagleRun）投资集团。16年发展至今已成为全国最大的家电连锁零售企业，其在北京、上海、成都、深圳等十多个省市拥有90余家大型连锁商城，年销售能力达100亿元，国美现有员工5000余人，在北京有连锁分店14家，同样遍布京城和郊县，始终坚持“薄利多销，服务争先”的经营策略，每发动一次价格动荡，都在全国范围内产生强烈的“蝴蝶效应”，是地地道道的“价格杀手”。坐落在永风商业区的国美电器直营店，是2004年进驻本溪市场的，规模宏大，品种齐全，服务周到，这2年间是市场的培育

4、期，未来有较强的竞争力。3、消费者分析：（1）目标市场分析随着社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，人民大众都在追求高品位的精神享受，但物质享受仍必不可少。今天人们在追求着健康，环保，所以家电产品不仅要美观实用，而且质量和服务要让客户满意。据有关调查：宏宇电器不是山城消费者的第一选择品牌，华联家电市场占有率22.7%，商业大厦家电市场占有率20.5%，宏宇电器市场占有率13.6%，国美市场占有率9.5%，其他个体经营和商超相对比较少。所以宏宇电器的目标市场和华联、商业大厦、国美类似，应着重和这3家PK，吸收他们的客户，定位于工薪家庭和中产阶级为主要客群。（2）购买动机

5、本溪区域：首先是为了家居功能的需要，其次是为了跟上时尚和满足客户对家电知名名牌的满足感，再者就是喜欢“宏宇”品牌的品质优良、服务到位。4（3）06年本溪消费者构成调查：资料来源-市统计局，总人口156万1.年龄30岁以下18-24岁25-29岁30-49岁50岁以上50-64岁65岁以上2.家庭收入（年收入）5万以上4万-4.99万2.5万-3.99万1.5万2.49万1万-1.499万1万以下3.教育程度研究生大学毕业大专中专高中毕业和高中以下4.职业29%28%22%12%3%5%1%6%10%11%18%33%22%0．2%10%17%15%57．8%4公务员专业

6、人士和商务人员劳务人员工人其他7%16%8%36%20%重点发展：年龄段：25-49岁，家庭年收入：1.5－4万，职业：中产阶级。一、经营和管理建议1、宏宇电器须建立现代化、科学化的体制和组织机构，必须明确是采用“直线制”或是“事业部制”的管理模式。2、人才战略：工作中以“能者上庸者下”为升迁标准，以对企业认同为全体员工的确认标准，以工作业绩为薪资考核标准。3、员工文化：引导团队“敬业”，减少员工流动离职率。推广“爱我宏宇家”为主题的员工文体活动，提高凝聚力，提升员工素质，加强各部门之间的沟通与协作。将“快乐工作”和“快乐生活”的思想导入团队，产生归属感。4、企业发展战

7、略设想：（1）成立双总部：将新总部设在沈阳，为发展全国市场的连锁事业奠定基础，经过5年时间的企业整合，实施“上市”。（2）合并：和鹏润（EagleRun）投资集团、苏宁电器、大中电器谈公司并购事宜，合并或融入股份到这3家家电巨头，整合资本，做大做强。5、经营和管理须同步发展，物质走的过快，会导致精神浮燥和空洞！企业追求利润率同时更要提高“作业率”，所以企业7S发展中，最重要是“人力资源”，以人为本，领导团队达成一致的企业价值观。追求成就、兴业报国需要坚定的进取心、责任感和团队精神！6、薪资福利：公司员工薪资发放采用“银行卡”发放，要求实行