服务体系文档.doc

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1、打造服务体系，构建价值链优势又到年末了，是收获的季节，对海大来说，又是增长的一年。尤其难能可贵的，是我们取得了逆势之中的增长。过去的一年，是饲料行业尤为艰难的一年，是第一次负增长的一年，到8月底，行业销量下降4.7%，而我们取得了较好的发展，产品结构进一步优化，到9月底水产预混料、鱼料、虾料、猪料销量增长都在40%以上，鸡料增长近20%，鸭料比例下降。公司赢利能力进一步提升，更为重要的是，公司的水产料市场基础更为扎实，在各个区域市场都表现出了较为明显的优势，为下一年的增长奠定了基础。我们的努力得到了回报，因为逆势中的增长才是真正的增长。欣喜之余，我们需要静下心来思考：我们增长的根源

2、是什么？对海大来说，不管环境如何变化，增长是必需的，而未来，我们将依赖什么来获得持续的增长？2008年的10月份，我们开始面对全球金融危机，我们开始面对行业下滑带给我们的冲击。产能过剩、同质化竞争已将饲料行业拖入泥潭，而在这条路上将不会有赢家。我们将不得不面对更加残酷的竞争。危机促使我们深刻的反思过去，重新审视我们的战略；危机促使我们统一了思想。我们明白，只有客户才是支撑我们生存、发展的力量源泉，海大的唯一宗旨，就是帮助客户创造价值，客户的发展才会带来海大的发展。危机之中，我们需要更加坚决的和客户在一起；我们明白，实现客户价值的唯一依靠是员工，是海大的数千名员工，只有员工价值的提升

3、才能带来公司整体能力的提升，才能达成帮助客户创造价值的目标。员工创造力的发挥，使公司有能力面对任何困难。危机之中，使我们更加深刻的认识到员工的重要，认识到未来的基本战略是以人为本，是对员工价值的追求。过去的一年中，我们强化了产品质量，加大了服务体系建设的力度，给养户以更有力的支持，同时开始加大对人才队伍的培养。回头看2009年，市场的增长证明了我们的思路是正确的，也使我们深信只有植根于员工和客户的成长才是可持续的成长，而在此道路上我们才刚刚开始起步。2009年下半年以来，中国经济和世界经济出现了复苏的迹象，特别国内各项经济指标表现强劲，我们似乎在逐步走出这轮全球危机的深渊。但是我们

4、需要清醒的是，饲料行业的危机才刚刚开始，过去的一年中，我们已经感受到了前所未有的残酷的竞争，譬如像鸭料，配销差连100元都达不到，边际利润为负，也就是说，要么你不做，要做你就亏损。大家必须想清楚，为什么会是这样的结果？而未来几年，以行业目前的竞争模式，鸡、猪、鱼各个品种的竞争结局都会像鸭料一样。事实上，这是中国企业三十年发展史以规模增长为导向的粗放发展模式的必然结果，饲料行业的产品、研发、市场模式及战略定位的严重同质化在未来必然会导致行业的利润持续下滑直至整体亏损。这个阶段，是海大成立以来面临的前所未有的发展机遇，而前提是，我们必须解决掉一个战略核心问题：海大的增长来源于哪里？当行

5、业衰退的时候，我们怎么保证获得持续增长？不管外部环境如何变化，海大都必须保持持续增长的能力。海大的增长必须来源于内部，来源于公司持续增长的创造价值的能力。（一）海大发展战略：从饲料产品竞争进入价值链竞争海大发展战略经历了随着对行业认知加深而升级的过程。成立之初，行业普遍不重视技术，公司通过技术领先取得了起步和初步发展；行业进入充分竞争阶段，行业以控制成本、扩大规模为目的，采取降价、赊销等同质化手段，公司则制订了全面专业化战略，通过建立技术、采购、生产、管理、服务等全面的专业优势获取了快速发展；2006年开始，公司定位为服务型企业，力求对养户提供全面解决方案，通过保证养户赢利而拉动公

6、司发展。服务型定位是公司的终极战略，其核心有两点：一是建立从苗种、养殖方案、病害防治、养殖技术、饲料各个环节的技术优势和管理优势；二是建立服务体系。目前公司在这两点上正处于起步阶段。海大发展的基本逻辑是必须为养户创造价值，必须保证养户获得超出市场水平的赢利。我们一直在强调客户价值决定了公司的价值，只有客户价值增值才会保证公司未来可持续的增长。这是我们制订战略的基础。我们必须重新认识我们的客户，重新认识养殖业的特点和未来发展趋势。养殖业是一个较长的链条，养殖户养殖成功、获取利润要满足很多要素，包括苗种、饲料、养殖技术、管理能力、疫病防治多个环节，而其中任何一个环节的失误都会导致养殖的

7、失败。而以目前现状来讲，苗种退化、养殖技术缺乏、管理能力低下是养殖户的普遍特点，而这些问题，养殖户自身都是难以解决的。这几年来，在终端产品市场价格风险逐年加大之外，养殖风险也日益凸出，养殖成功率下降，大多数养户不赚钱。海大要发展，则必须保证养户赢利，要保证养户赢利，仅仅靠提供优质饲料是不够的，这就要求我们必须跳出饲料来进行经营，必须为养户提供从苗种——养殖模式和技术——水质调控和疫病防治——饲料投喂的整体解决方案。这就是我们未来的战略，饲料成为其中的一个环节，我们的经