二线品牌发展的战略思考.doc

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1、二线品牌轮回的战略思考对全国各省白酒的发展情况检索了一下，发现除了一些本区域没有白酒企业的省份（象广东、广西、海南等），其他省份都有一些二线名酒企业走上了复苏重兴之路，像河南仰韶、宋河，河北的衡水、板城，江苏的洋河、双沟，安徽的口子、高炉，湖北的枝江、黄鹤楼等等。研究这些二线名酒的发展历史，这次复兴似乎是一次轮回，当然我不是宿命论者，这里说的“轮回”，在这里准确的说应该称之为经过一个周期后的一次发展的机遇。二线名酒要抓住这次发展的机遇，企业的管理者应该从战略面思考以下三个问题。一是战略比效益更重要。各个区域的名

2、酒企业,大都是在近期进行了或进行着体制、机制的转型，都面临着转型期出现的形形色色的实际问题一一譬如资本、组织、遗留问题等，这些问题使得这个阶段的企业追求运行效益的最大化。然而,正确的战略才是运营效益的基础和前提,我们有没有先搞清楚:我是谁？我现在在哪里？我将往何处去？搞清我是谁、我现在在哪里，就是要找到战略定位的原点，搞清我往何处去是要制定清晰、正确的战略。迈克尔•波特有一句话，叫做——“运营效益”不等于战略，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争，片面追

3、求运营效益会造成在某个阶段的战略漂移，使战略执行者不知所措，造成企业资源使用效率低下，最终离成功越来越远。从很多白酒企业的案例中我们可以得出一个结论：营销战略的漂移是企业发展的致命伤，尤其近几年大部分二线白酒企业处于体制转型这个特殊时期，企业的管理者容易出现战略的迷失,去追求一些短期的利益，结果可想而知。二是战略比执行更重要，或者说方向比方法更重要。所谓营销战略就是战略市场选择、目标消费者界定、定位、品牌和产品、价格、传播等内容，所谓营销执行就是销售管理、渠道网络、促销等内容。经常听到许多企业老总感慨,我们企业

4、最大的问题在于执行力弱，在于没有执行力强的人。这话似乎很对，其实并不对，比如安徽的口了、江苏的洋河的成功，难道是他们把企业的人大换血了吗？成功主要来自口子窖、洋河•蓝色经典的准确战峪定位。当然，我不否认执行的重要性，止确的战略述是需要准确有力的执行来保障的，只是二线品牌处在发展转型的时期，战略方向的止确更重要。三是战略收缩比扩张更重要。二线名酒企业经过一段时间的发展，往往都产生了很大的扩张欲，其实对于二线名酒，适当的战略收缩比扩张更能增加企业的核心竞争力，思考一下二线名酒在上世纪90年代的兴衰，就会明白这个道理

5、，过分的扩张势必摊薄企业的竞争力，把拳头收回来才能更有力的打出去，战略收缩是为了更稳健的扩张。这一个轮回走在前面的几个企业，在这个发展阶段无不是先收缩，从区域上做好核心的根据地市场，从产品上聚焦核心产品。这次轮回中已经有企业（在这里不点名了）尝到了盲目扩张的苦果，省外区域、新品牌开发失败，省内重点市场、老品牌下滑。二线名酒企业，在急于跑马圈地的时候，有没有考虑到广种是会薄收？有没有想到后院述会失火？希望这次二线名酒企业不会重复上世纪90年代的昙花短现，不要只是成为一次真的“轮回”!（王军学河南仰韶酒业有限公词市

6、场总监）