浅谈员工绩效管理.doc

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1、浅谈员工绩效管理从系统的角度看待绩效与绩效管理,可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织H标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行屮，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。首先探讨什么是绩效1•绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：1.完成了工作任务•体力劳动者

2、•事务性或例行性工作的人员2.结果或产出•高层管理者•销售、售后服务等可量化工作性质的人员•高速发展的成长型企业•强调快速反应、注重灵活、创新的企业3•行为基层员丁•发展和对缓慢的成熟型企业•强调流程、规范、注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2•要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理屮的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理''的冃的。二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用?1.绩效管理是企业战螫落地的载体，企业的战略

3、H标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效H标对企业的战略实施起着十分重要的作用。2.绩效管理是构建和强化金业文化的工具,企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。3.绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。4.绩效管理是提升管理的有效手段，这是为前对国企的特殊功效。a）提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。b）提高各级管理者的管理水平。c）暴露企业管理问题,在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。三、如何实施绩效管理：现实屮，人们往往

4、容易将注意力集小在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理屮投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。（-）绩效计划（F1标）管理1•首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，i个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%,所以，这是部门管理者在实施绩效管理屮需特别关注的；二是要让员工参与绩效H标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加

5、倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效H标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情,实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节小找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。2.绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一•定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KE1）和综合平衡记分卡（BSC）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效H标的

6、设定方而，笔者认为，则不能照搬。3.岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI,以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性和对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。4.考核的H标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。5.基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计模型，可参看下图:因此，在设计考核体系，确定岗位绩

7、效指标吋，必须从加强管理基础着于,即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和H标,并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加强的。2.绩效Fl标的衡量标准：确定绩效Fl标可以用smart>5w2h原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准，这要结合岗位任职资格体系来确定。3.要提醒一点的是，在