浅谈企业员工的绩效管理

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1、浅谈企业员工的绩效管理摘要：当今社会，人力资源被视为企业成功与否的关键所在。而绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分，并运川在人力资源管理的任何一个领域。通过绩效管理可以让企业发现人才，合理地使用人才，充分挖掘人才的潜能，实现企业和员工的“双赢〃，最终实现企业的战略和目标。目前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，但还存在着许多绩效管理的误区。木文针对目前企业在绩效管理屮存在的问题，提出了相应的策略。关键词：人力资源绩效管理企业随着我国改革开放的进一部深入，企业的领导已经深刻地认识到人力资源管理的重要性。绩效管理是人力资源的一个重要组成部分，并广泛地应用在人

2、力资源管理的方方血面，并且在一定的环境下，它町以转化为一种动力，以激励和发展为依托，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，从而通过发现人才，合理地使川人才，充分挖掘人才的潜能，完全实现企业和员工的“双赢〃。有效的绩效管理，不仅能激励员工的绩效改进和提高，而H.能让员工在广阔的创造空间里身心愉快，保持高昂的斗志，获得成就感，最终实现企业战略和目标。然而，目前我国企业在绩效管理上还存在看许多问题。这些问题的有效解决将有利于提高企业的人力资源管理水平和加快企业的发展。一、我国企业绩效管理存在的误区（一）企业没有为员工制定绩效计划利H标。企业的计划和口标可分为关键绩效指标、工作目标和能力

3、发展计划三个方而。关键绩效指标是将企业的战略目标层层分解成可操作的口标，是用来衡量员工工作表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。工作口标是指员工在考核期内应该完成的主要工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的完成情况进行评价。能力发展计划是指根据企业发展的整体要求，将个人需要发展的能力与知识川个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作li标提供帮助。企业管理者没有认识到绩效计划和目标的真正含义，他们认为只要人力资源部対企业的发展进行规划目标就足够了。（二）考核周期设置的不合理。所谓考核的周期，就是指多长时问进行一次考核。其实，不

4、同的绩效指标考核的周期也不同。但是，大多数企业都是一年才会对员工考核一次。这主要是与其进行考核的bl的（分奖金）保持一致的。这种只是为了分奖金而进行的考核比较片面，会使员工认为只要在第四季度努力工作就可以了的错误想法。（三）企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通。企业绩效管理就是上下级间就绩效H标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者・被管理者从绩效廿标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有对无，于是就淡化了其至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好

5、坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。（四）绩效管理的指标缺乏科学性，用一把尺子衡量所有的员工。选择什么样的绩效指标是考核屮一个重要的，同时也是难于解决的问题。许多企业采川的绩效指标通常只有两三个方面。一方面是经营指标的完成情况，另一方面就是工作态度、思想觉悟等空泛的內容。这样的考核内容比较单一，不具有可操作性。企业管理中所采用的评价指标人多数都是评价性指标，不是

6、行为性指标，而H评价时多依赖于评价者的主观感觉。（五）领导没有认识到绩效管理是一个循序渐进的过程。金业领导在对员工进行绩效辅导时，不能断断续续，应及时跟进。这样才能及时发现下级员工的不足Z处并帮助他们改正。但是，有些领导只会在工作不（续致信网上一页内容）忙吋才对员工进行辅导，造成了在管理过程中没有及吋地收集员工信息，对员工日常的工作没有及吋地跟进和辅导。二、加强企业绩效管理的对策（一）为员工制定适合其发展的绩效计划。绩效计划是主管和员工双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为书面协议和评估衣。它是双方在明析责、权、利的基础上订立的一份“内部协议〃。绩效计划

7、的设计应从企业的高层开始，然后将绩效口标层层分解到企业的各个部门，最终落实到企业的每一位员工。首先，主管要先找员工交谈，针对该员工所在的工作岗位、工作性质、关键的业务内容和需要其实现的主要成果筹儿方而來共同探讨并达成共识，最后制定出—•份适合该员工发展的绩效计划。制定计划时应注意目标不能太模糊、人抽象，应把公司的战略「I标深入到每位员工。分解指标时要注意考虑到业务指标和行为指标，让员工明白企业对自己的行为期望。对不同类型的部门要分析设计不同的绩效计划。例如，如杲员工是在业务部门工