集团化水泥生产企业财务管理之我见.pdf

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1、财会研究集团化水泥生产企业财务管理之我见西南水泥有限公司丁国华摘要：本文探索集团化水泥生产企业在当前行业集中度低．产能过二、建立健全全面预算管理体系。把标杆管理和绩效考核落到实处剩、市场疲软的背景下。财务管理部门通过预算管理、税收筹划和成本全面预算管理体系是企业及其内部各部门、岗位未来的行动纲领控制，推动资金、内控等的规划化和信息化，从而达到降本增效目的的和奋斗目标，是企业战略思想在实践中得以全过程、全方位贯彻和实现措施及办法。的手段。作为集团化的水泥生产企业要建立健全全面预算管理体系．必关键词：财务管理水泥生产集团化须要做好以下几方面工作：一是在预算编制过程中要切实体现先进性和前瞻

2、性，充分发挥全面预算管理连接“市场”和“现场”的桥梁作用。要伴随着愈演愈烈的国际金融危机以及中国经济政策开始转为“稳注重全面预算管理工作的精细化，强调预算的科学分解、及时下达、密增长、调结构”，曾经风光无限的国内水泥产业调头步人“数九寒冬”：需切监控、适时反馈、适当调整和严格考核等关键环节工作。二是树立预求减缓、全国性的产能过剩、不断攀升的原燃材料成本、151益增大的节算对经营工作的目标引领作用。财务部门应定期召开预算分析会议．并能减排和环保治理压力都让水泥企业不堪重负。一时间大规模的生产引入本地区的同行业标杆企业的生产及经营数据，通过对标以寻找差线关停、大面积的亏损、减产甚至停产现

3、象比比皆是。正如东方希望集距和不足，针对预算执行过程中存在的问题。进行统筹安排和原因分团重庆水泥公司总经理汤礼所说：“同等资金要素投入．产出的利润不析，提出具体改进措施，并落实到具体部门、单位甚至个人。切实发挥预如养猪。”的确，现阶段水泥产业不仅技术效益难体现．价格战烽烟四算管理的刚性作用。三是要加强业务预算与财务预算的有机衔接．积极起，而且典型的散、乱、差特点呈现无疑。据来自中国水泥协会公布的数推进以EVA为导向的全面预算管理模式。尤其业务部门要树立对预算据显示，20l3年1季度尽管受益于城镇化的推进、淘汰落后产能和行编制的正确认识。切忌形成业务部门倒逼财务部门“大包大揽”．最后使

4、业性并购重组步划的加快，全国实现水泥销售收入达到1739亿元．同预算流于形式的状况。四是要严格预算考核。建立符合集团实际的预算比增长5．6％，实现了小幅回升；但利润总额仅37亿元，同比下降29％，管理绩效考核制度，并将考核结果作为奖惩的依据。认真落实到各部反映出水泥行业盈利状况仍然堪忧。在这样的行业背景下，体现财务部门、各车间，班组，做到预算考核到人、绩效兑现到位、不走形式．不留死门作为水泥企业尤其是集团化水泥生产企业的核心管理地位就显得尤角。五是从严控制非生产性支出和预算外支出。要杜绝频繁调整、杜绝为重要了。笔者认为只有通过向管理要效益，进一步推行全面预算管铺张浪费，坚决维护预算编

5、制和执行的严肃性。把节约和降本增效意识理、划小核算单位，实行全员全成本精细化管理，推动资金管控集约化、贯穿到每一个员工的岗位职责中。只有将全面预算管理体系的建立与内部控制规范化与信息化，始终把降本增效落到实处，水泥企业才能逐精细化成本管理考核指标、绩效考核联系起来。建立“确保、力争、奋斗”步扭亏为盈，走出困境。三档考核体系，设置科学的权重，每月考核兑现，让职工“跳起来摘桃一、努力推广以全员、全过程、全要素为目标的精细化管理。切实加子”，形成“人人头上有指标，千斤重担众人挑”的氛围，才能使其作用得强成本控制到最大发挥，促进企业的良性循环。作为一家大型水泥生产企业，成本管理无疑是企业财务

6、管理的核三、强化税收筹划．努力争取财税优惠政策．最大限度获取财务收心。只有通过深入开展全员目标成本管理，努力打造“大财务”的管理格益局，将财务管理范围扩大到企业生产经营的每一个角落。才能真正把降在现阶段，水泥企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了最本增效落到实处。为此首先要完善覆盖全员的精细化成本指标体系。按大限度控制成本、强化管理之外，努力用好用活国家税收优惠政策、加照“指标分解不留死角。指标考核不重复计算”的原则构建包括石灰石、强税收筹划也非常有必要。为此一方面财务部门要努力争取获得由国硅铝质材料和混合材等原材料和煤炭、电力等燃料及动力成本、耐火砖家或省发展与改革委员会颁发的

7、资源综合利用企业证书，谋求享受国和钢球铁锻以及备品备件等生产类费用、经营管理类费用以及测算准家规定的按照资源综合利用产品给予即征即退增值税的优惠政策。可确率等在内的精细化成本管理指标体系。并对影响指标体系各环节的与生产、质控等部门密切配合、分工协作，根据资源综合利用政策规定成本要素建立科学动态的跟踪、测算与预警模型。确保实现各成本指标的掺入废渣3O％以上的水泥产品只能是强度等级为32．5的普通水泥的全过程控制。其次财务部门要将成本控制的落脚点放在工段乃至班