我对“红高梁”的十大反思

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1、2010·06▲竞争力·封面文章人类发展的规律告诉我们：人们从失败和教训待成熟后，再拓展新的连锁区域。其实，连锁业是中学到的东西，往往要比从成功中学到的更多。中充满风险的，不是越大越快越好，速度过快是失败式快餐业尚处初级阶段，在这个发展阶段，失误和之源。挫折是不可避免的，问题的关键是：如何从中总结经验和教训，发现其一般规律。本文旨在结合红高反思二：对财务管理的错误认识及不正确的管梁快餐公司三年实践中的心得体会及经验教训，发理，必将导致企业危机。现和总结我国快餐业在这个发展阶段中普遍存在的作为中式快餐企业的经营管理者，无论你是经问题

2、及其对策。营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的知识问题，而是必须精通反思一：成长策略选择错误。把小企业当大企财务管理。在某种意义上讲，一知半解，似懂非懂业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒比一无所知更有害。尤其对总经理来说，一旦你自劳无功，致使企业运作困难。认为懂了一些财务管理知识，你就会指挥财会人员红高梁公司是1995年4月15日创建的。不足服从你，从而你就会欠缺正确及时的会计资讯，不三年，就从一间店发展到近50间店铺，从一个城市能正确管理财务，改善企业的财务体制。发展到二十几个城市。一开始

3、，就选择了快速增长三年实践，由于财务管理上的失误，我吃了大的全国性连锁发展模式。当时的想法是，中国快餐苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把银市场如此之大，都被洋快餐占领。中式快餐必须迅行的短期借款用于企业的长期投资。尽可能用自有速崛起，很快做大，超越时空，超常发展。结果没资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。然有量力而行，花费了大量的人力、物力、财力，却而，我们的固定资产大部分来自流动负债、短期借效益不佳，徒劳无功，陷入财务运作危机。款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金三年的实践使我们认识到：无论什么企业必须流

4、量(即营运资金)减少，利息负担又重，导致企依据自身的能力选择自己的成长策略。作为中式快业运转不灵。三年的实践使我们认识到：谁违背这餐企业，正确的做法是，在起步阶段，应采取稳步个“金律”，谁就要吃苦头。轻者财务危机，重者破增长的区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源产倒闭。在某种意义上讲，亚洲金融危机的原因之集中在一个地区，创造利润，建立体系，造就人才。一，也是国家财政管理上违背了这个“金律”。64Jun2010竞争力总裁检讨lO大名篇u／<／u<无论是战场还是商场，天时不如地利．这的确是普遍的规律。做快餐、做大众生意需要选择好地方

5、好地段．这些地方当然是寸土寸金。要做快餐，就正确的做法是：快餐企业一开始就要用财务管理的专业人才去管理财务。经营者要真正懂得财务要舍得在地皮上投资，但要量力而行，不能超出可承管理而不是一知半解。设置合理的会计结构(如财受的限度。红高梁公司在这方面的教训是深刻的。／／务会计、税务会计、管理会计)，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违领北京、深圳、上海、天津、大连、广州、海口等背财务规律去经营企业。城市。结果，到处寻址，到处投资。由于资金和管理不足又分散使用，总是一分钱当三分钱用，有的反思三：没有建立利润管理体

6、系，各种资源不店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展每月房租一分不少，有的店铺付了房租押金，资金步履艰难。不足，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。红高粱公司第一年生意兴隆，效益可观，这时致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来有位经济专家告诉我，红高梁前三年可以先不讲利了财务上的危机。润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负正确的做法是：投资前必须要有相当周密的计债，要造势，做出品牌。然后，卖股权，做上市公司。划，并有合适人员去操作。要集中投资，万不可分这叫“零利

7、润”经营。我当时似乎“茅塞顿开”。于散使用。是就有了三年后的今天，通过三年实践，我个人认为：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初反思五：过分追求“码头效应”，把钱更多地投级阶段的中式快餐是不适合的，甚至是有害的。不到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财是专家的观点有问题，而是不适合中式快餐的发展。务恶化。因为，我们是小企业，是初级阶段。所谓“小”，所无论是战场还是商场，天时不如地利，这的确是谓“初级阶段”，就是缺少“功夫”。什么是“功夫”?普遍的规律。做快餐、做大众生意需要选择好地方就是抗风险的能力。好地段，这些地方当

8、然是寸土寸金。要做快餐，就要舍得在地皮上投资，但要量力而行，不能超出可反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，承受的限度。红高粱公司在这方面的教训是深刻的。结果总是把一分钱当三分钱用。造成企业财务困难。正确的做法是，宁愿让别人说你吝啬，也得把做快餐