中层如何成为中流砥柱.doc

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1、中层如何成为“中流砥柱”　目前，很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。近日，中国软实力研究中心董事、合伙人，“企业中层商学院”系列图书的主创人李天田，就企业中层培训话题接受了记者的专访。　　记者：你们团队做了10多年的管理咨询，是什么原因让你们着力于企业中层的培训，并且创作“超级中层商学院”这套书？李天田：在长达十几年的企业管理咨询工作中，我们不断“零距离”观察企业的发展与变革，并且为这些行动制订各种方案和计划。最终，我们发现无论企业的规模、行业、历史、体制如何，影响企业每一个动作能否

2、高质量完成的核心因素，就是人；所有的战略变革、资源整合、管理优化等等宏大设想，其载体也是人。而在所有的企业人中，有一个特殊的现象：一方面，中层管理者这个群体在企业中占据了承上启下、上传下达的枢纽位置；另一方面，因为中层工作角色的相对封闭和内部化，没有光环效应，所以实际上大家对于中层具体的行为与动作的关注度是严重不足的。更有甚者，人们会过于强调给中层状态的发挥扣上“价值观”、“理念”等大帽子，而对真正的中层问题严重“失焦”。　　大部分时候，企业在应对机遇或者挑战时，都可以用“高层发心，中层发力”八个字来概括企业不同层级管理团队的配合机理，而高管们目前所感受到的实际情况

3、则往往是“心有余而力不足”。所以，中层往往变成了上下不通的“隔热层”，有一位企业家甚至这样形容自己的公司：“中部塌陷”。　　而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：您认为在您的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的？迄今为止，已经大约有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%。而有超过一半的企业高层认为自己至少百分之五十的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门的中层管理者就能搞定的事情上。　　虽然从这个比例所反映出来的中层管理者能力现状比较悲观，但是从积极正面的角度来

4、看，正因为这个“悲观”的评价结果，才催生了这套《超级中层商学院》系列丛书。　　我们希望能够实现简单有效、“直击要害”的服务效果，通过为中层管理者提供的一套管理的“利器”，从而帮助中层管理者对自身综合能力进行提升改善，消除企业梯队中“中层塌陷”的风险，最终消除决策者们所天天面对的这件“当前最苦恼的事”。　　记者：中层从基层提拔起来以后最主要的角色适应上的问题是什么？有什么解决的办法？　　李天田：中层管理者这个群体，在企业梯队中是很特殊的一群，说得好听，是“中坚层”，难听点，其实也是“夹心层”；做好了，就被尊称为“中流砥柱、承上启下”，做不好，就会变成“十三不靠、两头受

5、气”。曾经有人用最通俗的语言来描述怎么样做合格的中层：对上，扛得住；对下，罩得住；对同级，拢得住。　　从基层升职成为一名中层管理者，真正成为一个部门甚至几个部门的带头人，角色适应上的首要挑战就是学会面对角色的多样化，其中的转换非常大：首先，他会脱离原本熟悉的操作类工作，而案头工作、协调工作、沟通工作将会占据全部时间；其次，他会跳出原本熟悉的部门内环境，至少百分之五十的时间用来处理与其他同级部门的协作问题；第三，如果是一家中小型的企业，中层还会开始参与公司整体决策类的工作，需要面对全局思考问题；第四，他开始有机会独立代表公司与外界打交道；第五，过去是别人对他的成长负责

6、，现在，他需要开始对别人的成长负责。 　　在社会学中有一个经典概念叫做“角色丛”：一个人在社会上不是只扮演一种角色，不同的角色需要他采取不同的“表演方式”，各种角色被编织成网，就形成了角色丛。可以说，一个中层的角色力挑战，从根本上来说，就是认识和驾驭“角色丛”。需要通过绘制自己的角色家谱，认清角色丛中的各种角色要求，防止角色冲突。　　记者：因为行业的不同，各个企业的中层所面临的问题可能千差万别，但是您在书中总结出四个共性的中层管理任务，这四个管理任务如何衍生出四大类关键的管理动作和相应的管理能力？　　李天田：通过对跨行业、跨专业的中层管理者的管理动作研究，我们发现，

7、其共性的管理任务主要来自四个方面：　　首先，从管理对象而言，中层一是要管人；二是要管事。其次，就工作周期来说，一类是较长周期的工作，一类是短期循环的工作。因此，基于管理对象和工作周期的区别而建立的中层工作类型矩阵，我们可以发掘出四大类关键的管理动作和相应的管理能力：　　短期—管人：管理自己的能力　　长期—管人：管理团队的能力　　短期—管事：管理工作的能力　　长期—管事：管理战略的能力　　具体到这套丛书中，我们认为，管理自己的能力首先体现在自己的角色力：也就是在不同情境下恰到好处的找准自己的定位与行为方式，其内核是中层的心态修炼。管理团队的能力主要包括：带队伍和做