浅谈银行业网点转型.doc

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1、浅谈银行业网点转型随着银行业务类型的增加，消费者对银行服务的需求己经不再局限于存取款业务等简单的交易型业务，需要银行提供更多地高附加值销售和咨询。因此，世界范围内形成了一股银行营业网点纷纷由单纯的交易地点,向提供高附加值销售及咨询的金融中心转变的浪潮。营销理念转型是成功实施营销改进的前提基础。改变“以产品为屮心，以任务为导向”的传统思想，真正树立起网点转型新时期的营销理念，由被动地适应客户需求向创造和引领金融消费新潮流转变。通常说，三流企业做产品，二流企业做服务，…流企业做市场。以全国农行近3万个物理网点和45万人的规模，我们具备做市场的

2、潜质,重要的是拱弃急功近利的做法，针对不同区域不同经济发展水平细分市场，强化市场培育，研究市场需求，了解客户需要。一，以市场为导向的网点转型之必要近年来，借助股改上市的东风，国内商业银行为了与外资银行竞争，不断提升“二次”转型的内涵，持续丰富与提高软实力，不但在网点配备了客户经理、大堂经理，还逐渐提出理财中心与私人银行的建设理念:不但更多地创新理财产品、改善内部流程，还加大力度完善考核机制，网点的效益不断提升。然而，由于近年来大量储蓄存款流入资本市场，低端客户无法形成存款主力；加之缺乏科学的发展规划，网点发展始终未能走出粗放经营的框架，急

3、功近利的短期行为频频发生，无疑给银行经营管理带来风险隐患。由此可见，国内各商业银行虽然都已认识到网点转型经营是银行发展壮大的必由之路，但如果对网点转型经营的认识不准确、不到位、不创新，培训落实不到位，流程整合不彻底，风险和内控管理不严密,网点的转型经营就只能是形式上的转型而非实质上的转变。目前，国内商业银行网点正处在发展的转折阶段，深入研究和加快推进网点的转型经营，从根本上决定着银行服务水平的提高、客户基础的夯实、业务的健康发展和经营效益的稳步提高，对商业银行可持续发展具有重耍意义。二，网点转型工作中遇到的问题（一）员工思想认识不到位。不

4、少基层网点员工、包括网点负责人对网点转型的具体概念、含义及目的并不了解，或者将网点转型等同于网点装修改造。在转型实践中，一线柜员还停留在网点营销主耍依靠网点主任和客户经理，自己只要将柜台业务做好就行的思想认识上，并无主动出击营销的意识，甚至连主动服务的意识都有所欠缺，根本做不到贴近市场、贴近客户，网点转型显得“无枝可依”。（二）员工业务素质有待提高。转型后的网点，管理者不但要抓好业务发展，也要抓好内控管理,员工不但要做好柜台服务还要主动进行营销，成为“综合柜员”，这就要求其业务水平必须达到一定的高度。然而，由于缺乏良好的激励机制或学习平台

5、，基层网点员工容易丧失主动学习的积极性，甚至由于他们所接受的学习以灌输式培训为主，缺少体验式的学习，使得员工对于新产品的功能特点、市场优势、叙办流程等基本知识都无法深入了解，也就谈不上寻找目标客户了。（三）对公、对私业务营销联动性不强。由于银行本身经营的原因，银行网点分为对公业务和对私业务。对私业务开办早，在网点可称为“正业”；对公业务在网点起步晚，服务与品种相对简单且偏少。由于对公对私条线管理部门未能做好统筹规划，导致网点的对公转型与对私转型出现各自为战，不但影响银行自己的工作效率、浪费客户的时间，也会给客户以一种很不专业的感觉，影响客

6、户对银行的信心。（四）网点业务处理流程有待优化。网点的业务处理基本上是全流程的，即从柜台窗口受理客户的业务开始，然后进行业务处理，其业务流程基本在网点完成。但在网点的业务中后台环节较多，而自动化、集中化、专业化程度又较低的情况下，中后台业务既占用大量的人力资源，又延长了交易处理时间，降低了业务处理效率，这与网点是营销触角和交易操作的定位不相符。（五）考核激励机制有待完善。按照“谁营销，谁受益”的原则，实行产品计价销售是当前很多银行实行的考核办法，的确能够较好地激发员工的营销积极性。但若缺少一套直接考核到员工个人的绩效考核体系，不能及时地将

7、员工营销的每一项产品、每一笔业务直接体现在工资报酬上，那么依然无法打破传统“吃大锅饭”的网点考核模式。这是转型工作绩效考核方面很容易走入的一个误区。三，为达到合理化网点转型的几点建议(-)转变网点经营理念，走可持续发展之路。1、核心领导决策层必须高度重视，从战略上将推进网点转型作为提高客户满意度，提高网点营销服务能力和核心竞争力，带动公私板块转型发展的重中之重。2、产品研发部门必须确立“以市场为导向、以客户为屮心、以效益为冃标”的经营理念，主动根据市场高、中、低不同层次客户的金融需求，积极开发创新产品，采取不同等级的配套服务，抢占市场竞争

8、制高点。3、网点员工必须主动转变观念，牢固树立市场意识、竞争意识、客户意识，在银行产品和服务高度同质化的情况下，将对客服务由一般服务提升到增值服务，通过合理的客户分层营销和与客户需求同步的产品