招商银行案例分析辅助材料.doc

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1、案例分析辅助材料以服务为主线深入推进招商银行二次转型国内外银行的实践表明，银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，己经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。一、服务升级是二次转型的必山之路招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。经过过去儿年的不懈探索，我们越來越淸晰地认识到，服务升级是二次转型的根本路径选择。所谓服务升级，是超越于服务态度之上的

2、，从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，是山融资向融智的升级。为此，要重新审视和解决好四个定位。一是客户定位。目前,招行零售业务C经初步建立起了核心客户群，大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。而批发业务的客八基数相对较小，建立核心客八群任垂道远。为此，将按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略,大力拓展冃标客八，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客八。招行的批发客八定位,要厘淸三大关系。

3、第一，大中小客户的关系。招行的“两小”战略不应也不会改变，但要重视依托“大屮”抓“两小”。大屮小客户ZI'可不是泾渭分明而是有内在联系的，大中客户的上下游就是“两小”客群,围绕核心企业的供应链、产业链批杲开发“两小”客户无疑事半功倍。当然,做大中客户要有选择，有所为有所不为，尤其对大客户谁也没有能力通吃。第二，行业与客户的关系。好行业有坏客户，坏行业有好客户，做银行关键看客户，不能简单看行业。对一个行业一棍子打死，是形而上学的思维方式.第三，产品与客户的关系。客户是森林，产晶是树木。既根据客户定产品，

4、又根据产品找客戶，是见树木也见森林的科学方法，是以客户为中心的止确路径。二是业务定位。首先，要改变言必称贷款的惯性思维。对于招行这样的中小银行而言,贷款资源紧缺的矛盾将长期存在,贷款只能当味精，不能当饭吃。事实上,客户需要的己不仅仅是贷款，跟着客户的需求走、跟着资金的流向走，产品和业务创新的空间、潜力无限。特别是耍把握社会化融资、互联网金融、老龄化社会以及利率市场化、汇率自山化等大趋势,开展大创新，摆脱对贷款的过度依赖。其次，耍争取优势业务和战略性业务的新突破。耍尽全力巩固零售银行報体优势，特别是财富

5、管理、私人银行、贷记卡、借记卡等业务要扩大领先优势；批发银行要集中资源，重点发展现金管理、国际、离岸等优势业务,进一步形成特色。对互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战略性业务，要抓住同业大致述在同一•起跑线的时机，努力赶超。再次，要对传统业务“补课做实蔦存款是银行发展的基石，是利润增长和流动性管理的需要，要针对存款脱媒的趋势，开辟新的高质量存款来源。支付结算是业务拓展的利器，也是风险管理的有效工具，要适应新的竞争对手、竞争手段不断涌现的格局，下大力气抢占支付结

6、算市场.三是渠道定位。国内外银行都在构建“水泥+鼠标+拇指”的多层次、立体式服务渠道体系。招行网上银行、远程银行、自助银行、手机银行等电子渠道比较领先，下一步要进行创新、整合、提升，努力保持和扩大优势。与此同时，我们也看到，电子渠道不可能完全替代物理网点，即使在美国如此成熟的市场，富国等银行还在新建网点。因此，要以零售专业网点包括小微企业专业网点为重点，在投入产出效率高的地区千方百计加快网点建设，优化网点布局，便利客户服务。四是服务方式定位。银行发展方式的转变，关键在服务方式的转变；服务方式的转变,关

7、键在专业化。单一产品、一个风控模式套用所有客户的年代已经一去不复返了，必须在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。对批发客户，耍针对大中企业，建立客户经理、产品经理、风险经理三位一体的专业化团队，为其提供综合化、全方位、跨条线、跨产品的个性化服务；针对小企业，以效率为先，构建简单、便捷的服务界面，为各细分客群提供标准化产品。对零售客户，要打通内部部门的管理边界，综合专业团队的力量，分别针对财富管理客户和小微企业客户两大核心客群，提供服务于客户整个生命周期的、覆盖完幣资产负债表的服务°服务方式

8、转变的方向是“定制服务”，即根据客户动态变化的需求捉供量身定做的个性化产品和服务，与客八建立长期共赢的合作关系。“定制服务”要求客户洞察更加深入、客户分层与价值评估更加精细、产品生产与服务网络更加差异化、服务方案更具专业性与独特性。二、服务能力是二次转型的核心动力服务升级必须依靠内在的、体系化的服务能力。这种服务能力是二次转型的核心驱动力,是管理变革的要义所在，也是招行需要进i步打造的核心竞争力，主要体现在三个方面。（一）业务模式的创新能力。单一的、普适