定期进行成本分析.doc

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1、定期进行成本分析并进行经济利益的兑现_、成本分析责任成本管理的过程是如何将成本控制在责任预算之内的过程。但是，由于种种原因，施工过程中的实际成本往往与责任预算成本不符，因此项目部要定期地进行分析，找出成本偏差的因素，分析产生的原因，制定相应的整改措施，以便指导下步施工成本控制。1、成本分析的时间：每月或季度末由成本核算部门负责写出分析报告。2、成本分析的内容：首先要针对成本差异的性质作出分析，如果出现成本节余，要找出降低成本的因素，总结出成功的经验，在项目部内部推广。出现成本亏损则要从中找出存在问题的原因，对出现的成本亏损提出整改措施。同时对于自身无法改正的因素，要分析出原因，以便及时

2、对责任预算进行调整。其次要针对分析出的产生成本差异的原因和各责任中心的分工------------------------对应，确认最终的责任归属，对于责任人，要依据责任成本承包合同和责任成本管理的有关部门规定进行奖罚。二.经济利益兑现经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是核算工作能否进行下去的关键。因此，项目管理层必须认真做好经济利益兑现工作，公平合理地给责任中心兑现经济利益。1、经济利益兑现的原则根据承包合同，按照责、权、利相当，以及按劳分配的原则，为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，凡已明确责任范围、管理权利及经济利益的责任中心，只要其完成责任范围的各项责

3、任指标，上一级责任层次应才艮据其完成责任指标程度及时给予兑现经济利益，而不能以各种理由予以拒绝或推迟兑现。如果发现上期的责任预算有不合理因素，也应在兑现经济利益之后，经过认真的测算、计算和分析，向各个责任中心进行解释，然后再进行责任预算调整。2、经济利益的兑现时间及来源项目部责任成本管理小组按月或季进行经济利益兑现，兑现的经济来源是各责任中心实现的责任利润。3、各责任层次经济利益的兑现比例及时间对于项目部来说，主要的责任层次经济利益兑现分为：⑴、各成本中心：按照所承包的工、料、机和工程量内容，对其所应负责的部分实行总承包，实现的责任利润100%兑现给主承包人,由主承包人对下一层次的人员

4、进行奖罚。对于超支、延误工期、工程质量问题等造成的亏损，也由主承包人负担。⑵、各费用中心：%%技术部门：在责任预算的基础上对其再次优化施工方案形成的成本节约额按10%—20%兑现。在责任预算的基础上由于向建设单位提出变更设计实现的成本节约额按15%—25%兑现。由于责任预算工程数量与实际工程数量的差形成的成本降低额按20%—35%兑现。%%计划部门：对责任预算劳务单价与实际计价单价差实现的成本节约额按25%—40%兑现。在责任预算的基础上对向建设单位进行额外索赔或通过计价实现的利润增加或减损按5%-15%兑现。%%物资部门：对责任预算材料单价与实际采购单价形成的成本节约额按30%—40

5、%兑现。对责任预算材料数量与实际控制数量差形成的成本节约额按20%—25%兑现。（不含因工程数量变化产生的材料节余）%%机械设备部门：自有设备对施工队外租实现的收入与支出形成的成本节约额按15%—20%兑现。统一租赁设备收入与支出差额实现的节约额按35-40%兑现。%%其他人员：其他人员按照以上部门利润兑现的平均值从项目动态调控基金中兑现。%%项目经理：按职能部门奖金平均数的2.5-3倍兑现。奖励的兑现分三次实现：既考核月或季末、下一个考核月或季末、工程竣工。比例为：40%、30%、30%。如果出现由于部门人员失职造成经济损失，按造成经济损失的20-30%对责任部门或责任人进行经济处罚