高端人才,内部培养或外聘.doc

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1、随着人才竟争的H益激烈，日前单纯的依靠常规的招聘渠道（如现场招聘、常规网络招聘等）已经很难满足公司的用人需要，尤其是在中高端人才和专业技术人才的选拔中更为明显，为此目前很多专业的人才服务机构都在纷纷的采取猎头的手段为服务的客户挖角，-些规模人、HR水平较高的公司自己也会开展挖角的工作，比如一■切公司会在HR招聘模块屮设有猎嗚经理、猎聘专员等，有一些公司具至自C设有猎头部专门为企业挖掘行业内的精英人才。这种挖角风气盛行的人才招聘环境下，人部分企业开始选择挖角这条路子，不惜花重金请猎头公司为自己挖人，或者白己花人力气挖竞争对手的人，短期内效果很明显，

2、但长期來看这样的挖人对企业发展到底有没有好处呢？其中某上市公司的老总就提出了异议，认为一个优秀的企业应该白己的培养人才，而不去挖竟争对手的人才，为此他提倡从人学生屮大胆的选拔新人并大胆培养启用，而抵制去挖竟争对手的人，在这个思路的指引下公司确实选拔和培养除了一切优秀的新人，但是这个比率比较低，大部分的新人流失的较多，而流失的人往往都跑到了竟争对手那里。而作为该公司的营销总监的张某，他对于从竞争对手挖人非常的认同，他个人认为公司培养选拔新人成本非常高，而且见效缓慢，流失率人，而选择挖掘竞争対手的人才无论从M场占有率的提升还是人员的快速适应都占优势，

3、而且公司作为行•业屮的领先者从竞争对手挖人同时利用好的平台来留住人，这对公司的长远发展也没什么损失。论战问题：1、你支持这个老板的观点还是支持营销总监的观点？请阐述你支持的原因。2、如果您是这个公司的HR招聘经理，老板和营销总监一起来征求你站在HR角度的专业意见，你如何答复？3、抛开本案例中的公司，针对从竞争对手挖角这一招聘手段，您个人有何看法?如梦@：一、我支持老板的做法。自己培养的人才对公司有更强的归属感。被挖来的人随时有可能被别人挖走。自己培训出来的人，只要被重视，给他提供合适的机会和平台，我相信,他们会比挖来的人更具稳定性！能工作到5年的

4、人比率低，但是并不代表没有。假如我们培养十个能留下一个，那我们就算是成功的。我们可以对离开的和留下来的人做一个调查分析，总结经验。也许下次我们培训的人员就能留住两个。成功是一点一点累积得来的。二、对于重要不紧急的岗位，我们可以自己内部培养人才，对于紧急又重要的岗位，可以由猎头公司代招人，并且自己培养人才备用。对要培训的人做一个充分的了解，经常跟他们交流和沟通，及时了解他们的内心想法，针对不同的人提供不同的机会和挑战。尽量能让他们得到自我需求的满足。三、个人认为，挖人只能暂时缓解公司缺少人才的压力。不是长久之计。Iinzi922696：仁主要还是看

5、企业是处于什么样的阶段，起步期的话，可以从竞争对手那里狠狠的挖,我们公司就是这样的，一个班组师傅带徒弟全都过来了，销售的，售后的，统统挖来。但是很多挖来的人会水土不服，解决好这个问题是关键，要不直接都枯萎了。要解决这个问题，我个人觉得，在招聘的时候要了解他们每个人的需求。有些人是忠诚度很高，他愿意跟公司一起去成长，会因为自己是个元老，很自豪，那就给他多点自豪感；有些人是向往这里的薪资，用薪酬去激励；有些员工是希望换到你这里上到更高的平台，可能在原来公司做主管的，但是因为名额有限，希望来你公司做个经理。如果他们实现不了自己的愿望，那肯定走人，一个新

6、公司起步阶段相对来说还是比较辛苦的。总之,挖来了，要创造一个好的企业文化区留住这些人，用他们去给企业培养更多的人，更好的去激励他们。2、企业不能总是去挖，既然你能挖来，别人也能把他挖走，这些员工不是你的隶属品。如果企业的发展跟不上员工的发展，他们肯定需要更高的平台。案例中有说到，如果培养新人，流失率会很高，这是很多企业都存在的现象，但是我们不能因为流失率高就拒绝做这样的事情，一个企业销售总监只有一个，营销总监只有一个，如果留下来的唯一一个做了总监，我想这点培养的成本也值得了。很多应届生毕业了，他们自己都还找不到方向，如果他能在你的企业里找到他的方

7、向，他即使离开了也会很感激你的，他会给你做广告,宣传你的企业。3、任何事物都有两面性，我们看到利看到弊，做HR的更多的时候是在平衡这种利与弊，平衡的好不好，那是需要技巧的。anjingdeying：1、个人感觉应该针对于不同情况而定，对于公司迫切需要的人才，还有高才人才，可以采取从竞争对手那里挖掘，因为这样能够满足公司当前的需求。对于中高级人才，公司培养需要很长的时间，3—_5年时间，甚至更长，而在这当中还存在人才流失的问题，如果单一依靠公司培养，必定制约公司的发展。所以个人认为这类型人才可以采取从竞争对手挖掘的形式。而对于基层岗位人才，我们可以

8、自己培养，从培养新人当时进行挑选，选择合适的人才作为以后公司发展的储备，也是为了公司人才的中长远的发展。2、我个人认为可以综合的考量，不