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1、。。”,,,斯塔尔坎普能有机会当上戴克公司董事长司的正常运营显然很不利普他曾告诉德国人他反对追求短期利润。克莱斯勒的产品开发经理克里斯西奥多也戴克公司最大股东德意志银行曾在2001认为这会威胁到企业的生存在大西洋对面。。,,,可以负责在戴姆勒总部的产品开发计划年警告施伦普必须在2002年扭转局势虽的美国他又对投资者说他要强调股东的,。,,两家公司合并后施伦普立即任命了一然2002年戴克恢复了盈利但黯淡的前景已合理利益因为此前它们没有受到考虑他,。,。个管理小组使公司的管理大权牢牢掌握在迫使德行考虑退出施伦普相信他能够振兴曾对克莱斯勒的人说两家公司是平等合并。。,,,:前戴姆勒经
2、理人员手中合并不到一年西克莱斯勒他的计划带有典型的施伦普特色一转身他又对《金融时报》说这并非合,、。。,奥多投人了福特公司的怀抱斯塔尔坎普被削减成本进行合理化和集中化改革这三并而是收购。,炒了鱿鱼据了解斯塔尔坎普主张两家公板斧是他以前在德意志航空公司和戴姆勒公戴姆勒方面的人对克莱斯勒的嫌弃已日,。,司应逐步融合因此与希望快速融合的施伦,。司时所运用过而且成功的但迄今来看这渐表面化目前戴克集团的业绩和克莱斯。。。普产生分政斯塔尔坎普曾被认为是伊顿的二板斧在克莱斯勒身上见效不大勒的亏损黑洞几乎完全由戴姆勒支撑着,。,:“继承人在削减成本和从其他公司挖人才方施伦普仍信心十足他说两家企
3、业之2003年上半年戴姆勒的营业利润占整个戴,。.,,面很有能力克莱斯勒此前的扭亏有他的一间的协力优势已开始显现组织已经成形未克集团利润的54%但据预计2004年戴拇。。。”份功劳他的离开对克莱斯勒的士气是一大来几年我们能取得世界瞩目的成功关键勒利润可能无法增长一旦这台牵引着整个,,。,,打击斯塔尔坎普离开4个月后罗伯特伊是还有多少人相信他许下的诺言?戴克的集团的发动机熄火后果将会如何这是可。。,顿宣布提前退休合并后克莱斯勒大多数合并已使他在90年代时树起的名声斑迹点以想象得到的。。领导。“人不是走人就是被炒这样的环境对公点一家国外财经媒体称他是善骗的施伦施伦普的楚歌已经响起》
4、出井伸之摆不平,,,,在索尼CEO出井伸之身上日本的传”他身上人们仍能隐约看到日本公司的管理手软的人除非财务上极有必要否则他,。。“”“统色彩很淡他能说一口流利的英语和法传统仁慈和索尼的传统梦绝不会采取严厉措施这个看法在2003年,——,目”。才语喜欢穿时髦的意大利服装喜欢打高尔再次得到了验证,,。夫球喜欢开保时捷轿车他也不是一个传2003年10月28日索尼举行一次记者,,。统的索尼人与以往的索尼领导人出身工程重组不力招待会宣布重大重组以阻止营业收入和,。,,。,“不同的是他的职业背景是营销但是在据了解出井伸之的人说他是个心慈利润的下滑截止到2003年9月的上半财年商务周刊JA
5、NUARY5,200477。,索尼利润下降1%同一天索,尼的老对手松下宜布该公司。同期利润增长59%索尼的窘况让松卜公司都感到吃惊不。已_,会卜出笋于伸之公布了一,项计划对索尼核心的电。,子业务进行重组按计划索尼将裁员2万人(其中7000,人在日本)关闭30%的工一,,J大幅简化供应链将供应商数量从470(〕家减少到1000,家将其所川的零部件数量,从84万个减少到10万个与此同时将更多的装配业务转。移到中国等低成本国家索尼在日本的业务将侧重在半。导体等高精技术上,,事实上距此5个月前即,2003年5月28日出井伸之已一。公布过个重组计划而在,2003年3月份索尼刚完成了。,个
6、为期4年的重组指出出井伸之实际上没有完成对索尼的重_。,构在重组中索尼关闭或合并了18家I,,。厂使其工厂数量从70家减至52家但是生产能力过剩和产品线过多的问题仍没有得,一。一到根本解决些投行认为索尼曰削减,。的空间仍很大至少还应再关闭约l/3i1I,前索尼电子业务有10多个产品线但只有少数如摄像机和数码相机在市场中占绝对优.,,。,,1999亏损!114亿日元(927亿美元)亏损额相年出井伸之先行一步开始对索势一些分析师指出索尼应该压缩其产品,。。。4VAIO当于2002年同期的20多倍索尼8年来最尼进行为期年的重组其主要措施包括将线甚至连电脑也应取消在裁员方,、“,。,5
7、大季度性亏损的消息公布后索尼股票遭到旗下的十几家电子企业合并为个以网络面出井伸之的魄力也显得不足重组之初,、,.”,,恐慌性抛售单日跌幅达到50日元(跌停为纲的业务部门即家庭网络公司个人出井伸之表示要在3年内裁员10%即17、、。,。,。IT网板)两天之内索尼的市值蒸发了1/4在络公司通信系统解决方案网络公司万人然而重组第一年索尼员额不仅没有、,。,,。索尼股价带动厂日经指数急速下挫此事核心技术网络公司计算机娱乐公司并对减下来反而还增加r。“”。过去的金字塔形组织结构以及命令和控制型索尼的业
