全面预算管理的流.pptx

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1、全面预算管理的流程和构成xxx2017.3.271、魔鬼总是在诱惑2、规划不是鬼话3、全面预算管理的内容框架4、全面预算管理流程图活到现在，你犯过错吗？据科学家调查，人在一生中会做很多事，其中正确的事情只有不到20%，其他时间都在犯错上错学、读错书、跟错老师、找错工作、嫁错人、吃错药。。。。研究表示以下就是为什么会一错再错错误的理念错误的方向错误的方法错误的终点错误的总结正确的理念决定正确的方向，但是有了正确的方向并不意味着你就会到达正确的终点，正确的流程和方法同样也很重要！你，认同吗？全面预算管理推行的流程和方法规划的调整和修改规划里程碑指标年度预算方案预算

2、的答辩和审批滚动预算预算考核与激励1、预算第一步是企业远期规划的调整和修改，制定企业的远期规划是确定企业核心价值的重要手段，这是我们将来做事、花钱的基本依据和方向。2、而确定企业价值能力也是我们企业最缺乏的。有的没有远期规划，有的有规划但没有核心价值，而有的规划基本上属于鬼话。3、没有核心价值就没有主心骨，很多企业好像做了很多，实际上就是一事无成。有些企业领导一换，原来的核心价值就丢得一干二净，需要重新制定核心价值1、远期规划虽特别重要，但并不是一成不变，必须随着市场情形的改变审时度势的调整和修改，新的调整就成了企业当年预算的kpi指标。--关键业绩指标2、k

3、pi指标设定—企业编制年度预算和行动方案。年度预算所给出的财务结果与kpi指标有差距，则召开年度预算会议，中高层一同认知和判断差距产生的原因从而达成共识。3、预算的推动可采取考核以及激励奖励政策来实现。预算不是神算1、在预算执行过程中，企业会遇到各种各样非常态的事情，其中有些是利好，有些是利差。2、我们必须让预算方案具有一定的灵活性，而灵活性的有效表达方式就是编制滚动预算。3、整个全面预算管理流程，它必须贯穿于全年的经营活动之中，而且需要一刻不停地进行推动。只有在这种流程下，不停地被打造，不停地产出合格的产品和价值。过去的预算和现在的差别1、现在的预算更重在“

4、全面”2字，它并非指全员、全面动员。它指的是公司遇到的所有问题，都在预算上寻求解决方案。2、过去的预算管理，其精力大部分花在编制上面，编制结束则管理结束，过程管理功能很弱，只是对财务状况的预测。3、现在的预算抛弃以花钱为主的财务预算，以花钱效果为依据，全方位推动企业提高绩效，是价值创造活动。4、现在的预算是配置合理的资源以推送业务运营系统创造价值，创造价值是第一位的，消耗资源是第二位的，资源消耗与价值创造对等案例一：一家企业，老板在与销售总监讨论明年销售预算时，销售总监很不高兴，在会上公开说，我无法告诉你明年的销售目标。你一不告诉给多少人，二不告诉给多少钱，凭

5、什么要我回答明年完成多少销售？你觉得他对吗？实际上它完全颠倒了企业价值创造的基本逻辑，它把价值创造完全建立在资源有限的基础之上了。这种资源高于任务的逻辑完全弱化了全面预算管理的“必须”强度。因此，基于任务第一、价值创造第一、业务推动第一的目的，预算管理的方案构成与传统的预算发生了很大差异：KPI指标业务预算运营预算营销预算生产预算采购预算研发预算资源配置预算人力资源预算费用预算固定资产预算财务预算利润预算风险准备预算资金预算1、方案设计一般从KPI开始，KPI指标由投资人依据企业发展规划及当前现状基本判断提出，是个期望值2、业务部门根据kpi编制各系统的运营预

6、算。3、财务部门根据业务预算的实现目标和资源消耗编制利润预算。Ps：各业务部门在提出明年的目标和资源需求之后，提交给预算委员会，即预算草案。一般都有个通病：目标很低，资源配置很高。如若批准这个方案，最终的结果必定是吃光、喝光、分光。其实每个人都希望低任务、高资源。所以我们可以通过制度来制衡这个人性弱点。---预算编制中的制度制衡力量来自财务预算。即通过对业务预算的财务总结，与投资人对标，告诉投资人可能的结果，包括利润、风险和资金。利润预算是基于业务预算的实现目标和资源消耗而编制的，在财务预算中是最简单的。利润与风险是共生的，尤其编制风险预算更重要。风险预算的目

7、的是把风险可能造成的危害性控制在可以承受的程度之内。编制资金预算是财务预算的核心利润的实现，风险的防范，最终都归结在“钱”上。利润是要靠钱来实现的，利润最终也要变成钱，风险也需要靠钱来防范。资金必须在做事之前算，如果事中或事后再算可能会导致企业破产—史玉柱、黄光裕就是很好的例子。史玉柱案例：巨人大厦倒下1992年7月，史玉柱把珠海巨人新技术公司的总部搬到注册地珠海。为支持巨人集团，珠海市政府曾经批给巨人一块地。巨人准备拿这块地盖18层的办公楼。然而，在政绩工程的诉求下，有政府领导希望将巨人大厦建为中国第一高楼，所以设计楼层不断加码，从38层到54层再到64层。

8、1994年初，巨人大厦开工典礼时，史玉