做好中基层管理者.pdf

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1、管理培训教材之做最好的中基层管理者第一部分：赢在执行第二部分：做最好的中基层管理者某上市公司老总说：独上高楼，蓦然回首，中层干部都落伍。某中层说：中层不是别的，中层就是“夹心饼”，两头受气。第一单元最好的中层怎么想？（打造一流中层的境界）（一）不是“夹心饼”，而是栋梁1、中层，同样可以是“高级管理者”2、改“夹心饼”为“双向忠诚”3、要坐金板凳，先坐冷板凳1、中层，同样可以是“高级管理者”联想集团董事长杨元庆的成长启示：1、不怕起点低，就怕境界低2、境界高的体现：单位提前，自我靠后3、先付法则：先用你的付出超过你的报酬，然后你的报酬会超过你的付出。4、什么是一个高级管理者？彼得德鲁

2、克说：一个人，如果只在乎自己的权威、面子、利益，那么不管他在单位里的位置有多高，他也是一个低级管理者；相反，如果一个人重视对组织的目标负责，不管他位置多低，他也是一个高级管理者。案例启示：联想集团的新员工，在非工作时间里主动帮助客户解决问题的事件告诉我们：联想集团非常关键的理念：时刻归零时刻归零才能时刻地超越！2、改“夹心饼”为“双向忠诚”孙中山说：中国人最需要的教育是负责的教育，人人都要负责。讲师总结：当我们从员工到了中层这个层面，意味着要双向的负责。第一，对上要负责；第二，对下要负责。典故分享典故：美国的巴顿将军是二战期间非常了不起并且经常打胜仗的将军，他的特点是：不论多么不好

3、的部队，哪怕是乌合之众，他都可以打造成一支铁军。分析：巴顿将军的成功有很多方面的因素，其中一点就是双向忠诚。当领导对他有要求的时候，他一定服从命令；同时，他对底下的人也很负责任。结论一个人如果有了这种“双向忠诚与双向负责”的心态时，他必然成为一个栋梁，承上启下。3、要坐金板凳，先坐冷板凳案国内某机构在两位部门经理中挑选副总时，将部门例：经理A送到边远分公司做总经理，将部门经理B送去管理仓库。在这场考试中，两位经理的表现如下：部门经理A：心里非常难受，整天牢骚满腹；部门经理B：心里也很难受，但全心全意将四个仓库都管理好。结果：部门经理B当选总我们在职场中要记住两句话：结：第一，一个单

4、位里面成本最高的是充满了一些没有被培训过的员工，这是最大的成本。第二，一个单位里面最大的风险之一是提拔了没有经过考验的干部。尤其在挑选主要干部的时候，他必须经过考验，不能随便提拔。把“夹心饼”转为栋梁的过程，就是接受磨练、考验的过程。（二）是忠臣，还是能臣1、一流=忠臣+能臣2、要恃才助上，不要恃才傲上3、忠臣不是愚忠4、超越“汗水型中层”，做“智慧型中层”5、只为成功找方法，不为失败找借口1、一流=忠臣+能臣忠：体现在对事业的忠，对单位的忠，也一定程度上体现对上级的忠。2、要恃才助上，不要恃才傲上有些优秀的中层有水平，往往一有水平就突出自己，就开始瞧不起自己的上级。当你瞧不起上级

5、的时请记住以下三个要点：第一，上级的“傻”不是真傻，也许正是他高过你的地方；第二，上级的“傻”也许是考验你；第三，上级的“傻”也许恰恰是你的机会。总结：你的本事，不是骄傲的本钱，是做事的本钱。3、忠臣不是愚忠张作霖辞退秘书的故事告诉我们：忠臣不是愚忠，不是一味地去迎合你的上级。4、超越“汗水型中层”，做“智慧型中层”中层分为三个层面：第一种层面：既敬业也掌握方法的人，属于智慧型的中层第二种层面：敬业但是没有方法，属于汗水型的中层第三种层面：既不敬业也没本事，属于问题型中层日本松下公式的企业文化理念：假如你有智慧，请你贡献智慧；假如你没有智慧，请你贡献汗水；假如你两样都不贡献，请你离

6、开公司。5、只为成功找方法，不为失败找借口一个优秀的中层应该有什么样的心态？少向单位要条件，多向自己要方法。总结：1、凡是首先跟单位讲条件的，基本上很难成功。2、正因为条件不足才需要中层更多的发挥自己找方法的能力。成功学的公式：成功=想法+章法+方法想法是有梦想有追求；章法是规章制度、做事的流程；方法是智商。章法更多的是组织行为，方法更多的是个人行为。发挥主观能动性1、条件有限创新无穷2、少向单位要条件多向自己要方法知道底线（三）是领头羊更是指挥家1.下级学习的是上级的背影成功=胆量+力量+肚量2.为团队的发展负责3.心胸有多宽天地就有多广关注在临界点的人关注即将突破的人4.让团队

7、发出最动听的合唱第二单元：最好的中层怎样做1.执行确保到位奠基与奠墓（1）100-1=0（2）执行到位的三大标准A.保证完成任务B.以最小投入获得最大回报C.方方面面圆满A.保证完成任务乒乓外交的执行力标准按时按质按量B.最小的投入获得最大的回报苦干的人Vs巧干的人苦干不如巧干一分钟测试C.方方面面圆满圆满处理董事长的朋友圆满Ø圆满不是圆滑Ø圆通不是圆滑原则性与灵活性统一2.不重过程重结果，不重苦劳重功劳缺点Ø动机论Ø过程论Ø本色论结果思维走出三大误区功劳文化走进结果