财务分析差异.doc

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1、一、要马儿快跑，就得备好草(薪酬管理中的财务知识)1、薪酬预算方法。一种是自下而上法，另一种是自上而下法。我还不曾有真正意义上的薪酬预算，仅只涉及到简单的测算，主要采用的也是自下而上的方法。首先是预估出公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字，计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制成公司整体的薪酬预算。这期间还要参考各部门负责人给出的其下属员工未来一年内的增薪幅度及应得薪金额(要参照公司统一的调新准则)，也即会得出每一部门在薪酬方面的预算支出。这种方法的缺陷在于不易控制总体的人工成本，在书中我进一步了解了自上而下的预算方法：即先由公司高管决定公司的薪酬预算额和增薪的数额

2、，然后于将整个预算数目分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数，要据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。这种方法可以弥补自下而上不能有效控制总体人工成本的避端，但同时上层确定薪酬总额会存在很多主观性，不易调动员工积极性。所以通常将二者结合起来不失为一种更合适的薪酬预算方法。　　2、如何衡量薪酬?人资在发薪前都会抽出1到2天的时间进行工资的计算与统计工作，如果我们有多年的管理经验，或许会准确判断出公司的薪酬水平是否在合理的范围内，也可以清楚公司的人工成本是否超出公司的承受能力。如果需要进一步的了解这个标准是什么，这个差异有多大，可能很多人资管理者就说不清楚了。在书中学到了两个薪酬

3、的衡量指标：薪酬平均率与增薪幅度。　　薪酬平均率=实际平均率/薪酬幅度的中间数(这个数值越接近1，则薪酬水平赵理想，否则薪酬或过高或过低);　　增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平。　　3、如何确定薪酬总额?在我看来，需要参考公司过往年度的薪酬总额数值(即历史数据)，依据公司的实际支付能力、物价指标、职工社平工资与最低保障金及通过市场调查得出的市场行情等多方面因素去考虑。这里的难点在于如何衡量公司支付能力，指标有哪些?在书中我了解到主要有三个指标，即销售额与费用比率基准法、劳动分配率基准法和损益平衡点基准法。这里的具体公式，大家可以到网络中search下看看即可。　　4、

4、人工成本估算。每个公司的薪酬总额是由几个基本组成部分构成的，如基本工资、奖金、津贴与福利等，那么年底要提交给老板公司的薪酬分析报告中可根据公司的实际情况，从不同的角度去分析薪酬。主要用到的资料如下：　　a 平均每人每年的薪酬总额　　b 薪酬占销售额的百分比　　c 薪酬占营运成本的百分比　　d 福利项目的开支占全部薪酬的百分比　　e 每年员工福利的总支出　　f 过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势　　g 每个员工每小时的福利成本　　5、如何抑制过高的人工成本?公司的薪酬总额每年都在上升，而公司的利润却不见增长，控制人工成本对于人力资源管理者来讲是个棘手的事儿。我所在公司在以往的公司薪酬管理制

5、度中有关调薪这一部分没有明确的标准，通常是由部门经理提请下属员工调薪，每半年或一年一次，对于无法推辞的调薪单，也一度让公司老板直喊头痛，到了年底才要人力资源部出减员方案或是直接给与员工降薪，这也在一方面造成了公司人员流动性偏大。那么人资部可以通过巧妙的方法来处理，不致影响员工的积极性。如延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出等，在公司效益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金。　　6、及时调整薪酬。我想已设定了薪酬体系的公司亦应对如何调整薪酬项做了说明。如奖励式调整，即公司实施了绩效考核后，公司会根据员工表现定期兑现一定数额的奖励。员工的服务年限增加也会增加员工的工龄薪资等;效益调整，即根据

6、企业的效益情况，对全体员工的薪酬进行普调;当然也有些国企事业型单位，会根据当地社平工资或是物价指标，每年在员工原有的薪酬基础上调高一定的百分比。　　二、如何支付有讲究--薪酬支付的方法　　1、模糊薪酬还是增加薪酬透明度?这个问题恐怕是我们人力资源从业者讨论比较集中的问题，这两种做法也没有绝对的对与错之分。好奇是人的天性，越是保密的事情越喜欢打听清楚，所以我们就能很容易理解为何总能出现薪酬泄密的事情，哪怕企业约定了诸如员工要承诺薪资保密，仍不乏出现背后的议论者。人的需求通常是无尽的，在某种程度上会过高地估计自我，于是这“不公平”就从比较中产生出来。就我所经历的企业中薪酬方面都是保密处理的，因

7、为要避免那种“不患寡而患不均”的争议及日后的尴尬。在去年的某一段有过对生产中心薪酬的辅导与培训，对生产各部门各岗位的标准、晋职与奖金的计算依据有过交待，当时是人资经理做的指导，事后我去跟踪培训后续工作中了解到了一些反对的声音，主要是管理层方面的，采购经理(原首信的采购主管)对我们说：“我没有见过哪个公司的人资还把薪酬拿出来公开的，虽然没有公开到每个岗位，但至少我知道我们生产中心的最高与最低限额，也就是告诉了我们生产中心的