如何进行质量成本控制.pdf

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1、第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1梦达公司贾总的烦恼1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”„„2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。于是，公司开始了各种削减成本的工作。3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报

2、上来，贾总非常满意。图1-2削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他„„这时的贾总，又开始头痛了。贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药„„一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。4.AQL政策图1-3人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？AQL（AcceptableQua

3、lityLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。图1-4AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做

4、对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。【案例】具体到企业里面，经常听到这类的话：北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”……这样的事情越来越多。利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆

5、平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：吃错药了：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快，如何才能持续？盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？什么是品质（一）品质，你如何定义：

6、科学，还是作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。对于品质的定义：如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。图1-5如何定义品质示意图【案例】如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先

7、用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。【案例】市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就

8、留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越