业务流程管理——战略执行的保证.doc

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1、业务流程管理——战略执行的保证Hammer:“对于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。”战略执行与流程管理《财富》的一项统计表明，美国只有不到10%的企业战略得到了有效的执行。实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果，导致战略与企业日常运作脱节。企业战略的落实必须同一套执行策划体系挂钩，将战略目标通过执行策划体系进行必要的分解，分解成较容易理解的目标，部门间就每个目标进行讨论,形成对战略的一致理解,并根据部门职能建立本各部门的目标和KPI指

2、标,引导所有员工往同一个方向努力。这套策划体系解决的是“策划执行什么（What）”，“谁负责执行（Who）”，“如何执行（How）”以及如何“保证执行的效果（Performance）”。战略执行体系的建立一般可以借助于战略地图和价值树这两个战略分解工具。将战略目标从平衡记分卡的四个方面进行分解，选择出能充分体现公司战略重心并适用的最为关键性的指标形成战略地图（如图1），战略地图展现的是影响公司战略实现的关键成功因素，且这些因素之间是有内在逻辑关系的。价值树（如图2）则是将这些关键成功因素转换成各部门行动指标的“转换器”。在价值树模型图中分别列出战略地图中的关键成功因素、对

3、应的关键绩效指标（KPI）以及与该指标关联的部门，这也是进行部门指标分解的参考依据。当战略目标通过战略地图和价值树拆分到各个部门后，如何保证战略的执行？答案就是流程体系。流程体系就像一座联系战略与执行的桥梁，将企业的战略设想落实到各部门和各岗位的日常工作中，并将各部门和各岗位的工作有机的串联在一起，同时在执行过程中实时监控、分析、调整，是一个不断循环改进的动态过程。在上述的战略策划体系中，通过战略地图的绘制我们知道了“策划执行什么（What）”，“谁负责执行（Who）”的问题则交给了战略指标的承担部门和岗位，流程体系体现了“如何执行（How）”，而关键绩效指标（KPI）体

4、系则“保证了执行的效果（Performance）”（如图3）。这样一套战略策划体系为流程的建立奠定了基础、指明了方向。价值链与流程体系事实上在企业中已有大量流程存在，甚至有成百上千个流程文档，而问题往往是这些流程并未成体系，不能实现企业战略与实际业务操作间的衔接，部门与部门之间的流程“流动不畅”。在这种情况下，无须流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改进。如果把这些流程比喻成一片片的树叶，那么流程的梳理和改进工作就相当于树干和树枝，将树叶有逻辑、成系统的串联起来。而流程的梳理和改进是以核心“价值链”识别为基础的。价值链模型（如图4）把企业的经营管理分为三个层次：决策层、

5、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次应该体现增值性，进行收入、费用的核算和控制。价值链反映的是如何将供方的资源与内部运营整合，提供满足客户需求的产品和服务，将客户需求转换成客户满意。组成价值链的是企业的增值活动，而增值活动无不是通过流程得以实现。优异的流程体系是有层级之分的。第一层是公司级流程，该级别流程包括价值链及在价值链的基础上直接衍生出来的高阶流程，该层级流程为高层管理者展现了适应企

6、业战略发展的业务功能架构；第二层是部门级流程，这个级别的流程是帮助部门管理者了解部门的工作职能及与其他部门的接口关系；第三层则是操作层面流程，该类流程是帮助各岗位的人员了解业务操作的细节，指导员工完成具体工作。（如图5）这样一套基于战略和价值链并层层分解的流程体系可以将企业的流程管理推进到一个更高层次和水平，它可以保证高层对战略执行的监控，使资源按照战略规划进行配置。尽管流程管理工作不是一蹴而就，需要假以时日，但只要企业能够充分意识到流程管理对于战略执行的重大意义并对此不懈努力，企业的战略管理水平就能不断提高，帮助企业早日实现愿景！