徐工集团信息化之手.doc

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1、“经营本身就是一场战斗。”徐工集团的管理与信息化部长刘建森引用徐工集团董事长王民的话如是说。　　刘建森加入徐工集团之前，曾经在IT界做高层管理多年。自2008年6月加入徐工集团后，他仅用了两个月的时间，就在集团领导的支持下，制定了徐工集团信息战略规划和实施路线图。2009年1月16日冒着严寒，顶着金融危机给企业带来的巨大压力，徐工集团信息化整体提升工程正式启动。　　从2009年2月2日（农历正月初八）开始实施集团信息化工程一期项目，到7月8号正式竣工上线，5个月时间，成功实施了涵盖研发、生产、采购、销售、服务、财务等11个模块在内的集

2、团信息化管控平台。这在ERP历史上，可谓一鸣惊人。aliqq　　与一般企业视“信息化作为助推器”不同，徐工集团董事长王民主导的此次信息化建设是在徐工集团的战略牵引下进行。2008年初，徐工集团战略转型，徐工集团要从战略控股型向战略经营型转变。这就要求信息化为战略转型提供支持。aliqq.cn　　“只许成功，不许失败”是徐工集团掌门人对刘建森团队下的极其明确的命令。　　有些地方需要开垦，有些地方需要结合。“有些地方需要开垦，那它就是犁地机；有些结合部需要结合，那它就是融合剂。”刘建森这样形容信息化建设。　　研、采、供、销、服务，徐工集团

3、的“数字神经”已经全面打通。　　之所以能够在这么短的时间之内，成功地实施ERP模块，主要还在于“首先，项目是否是战略驱动；其次，项目选型与实施方法是否科学而严格，是否注意到项目实施的后遗症”。刘建森有话要说。　　在他看来，无论是IT管理，还是经营管理，管理的本质都是一律，无外乎计划、组织、协调、领导、控制。当然，IT管理具有一定的专业性。任何管理都有专业性。阿里巧巧　　战略驱动　　刘建森加入徐工集团的理由是如此感性。　　“5.12”大地震时，徐工集团第一个自发组织派遣企业救援队。这让刘建森感觉这个“担大任，行大道，成大器”的庞大国企“

4、有大爱”。此前，刘建森是核工业培养出来的人才。他还想通过另外的途径报效国家，这是他的一点小心愿，虽带有理想主义，但也不是不合情理。　　刘建森的第一个工作是在中核集团华兴建设公司当翻译。虽然是小小的翻译，但他参与了项目谈判，收获了商务谈判与项目管理方面的能力。此后，他在清华大学攻读了MBA，先后在两个上市公司担任总经理职务，并在2002年开始IT创业经历。阿里巧巧　　此次创业的结果让刘建森意识到，中国还缺乏创业型企业，尤其是创新型中小企业的商业环境。所谓“明象位，立德业”，大企业的创新能力都极为有限，小的IT企业的那些应用性创新就更是容

5、易模仿、复制。小企业的生存空间有限。　　刘建森还是希望有一个更好的平台来发挥他综合管理方面的能力。　　刘建森在加入徐工集团之初，王民对他的要求就是，希望其领导下的信息化建设要服从或服务于集团的发展战略，作为一种战略支撑，支撑集团管理模式的转变，包括市场竞争与产品智能化等。　　2008年初，徐工集团的战略转型已跃然纸上。集团要从战略控股型向战略经营型转变。战略经营型就会涉及到经营活动，凡是重要的、能够统一的经营活动都要由集团来统一管理。　　此前，徐工集团实施的是较为松散的集团控股模式，集团下指标，下属企业自主经营。集团从组建一开始就是由

6、不同单位组合而成，但各单位之间几乎各自为政，所以，整个集团军的整体协作能力和规模优势并没有得到有效发挥。　　虽然徐工集团早在2002年就使用过甲骨文的软件，只是囿于当时条件，只成功了一个模块—生产模块。所以，刘建森此次的任务就是要把桩打的足够深、足够宽、足够密，要从综合集成过度到深度应用，实现“纵向集成、横向统一”的管控平台。阿里巧巧　　所谓纵向集成，就是集团公司对分子公司实行集中管控；横向统一，就是各个子公司从研、产、供、销到服务都要集成，以及固定资产与财务之间的相关业务的集成。　　上上下下都希望能够有所转变，促成此事。领导也有非常

7、清晰的思路，只是缺少一个牵头的人，于是迟迟没有动手。所以，徐工集团的信息化发展是由战略驱动的，是一种企业内生的需要。阿里巧巧　　刘建森的到来恰逢其时，因此，他在实施信息化过程中几乎没有遇到任何阻力。aliqq.cn　　相反，业务部门急切地想要有所改变。分公司各职能部门如采购部、财务部这些部门的部长纷纷亲自出马汇报蓝图，确定业务流程。“在徐工不是‘要他’上系统，而是‘他要’上系统，IT仅仅是用来支持实现而已”。刘建森没有听到一个人说我很忙，这不关我的事儿，在徐工集团这样的人一个都没有。他对此深有感触，觉得自己很幸运，自己不过是做了一件顺

8、水推舟的事。　　如若放在其他企业，刘建森此刻或许正在艰难地打入公司原有的“老人圈”，这也从另外一个方面证明了徐工的开放以及刘建森的能力。他的学习能力、适应环境的能力，以及项目沟通与管理能力得以保证该项目顺利、优质地进行。