矩阵式管理模式探讨(二).doc

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1、矩阵式管理模式探讨（二）2.纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大%1各产晶事业群间的联系弱化由于各产胡线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为屮心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限吋（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动屮需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包

2、括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。%1区域机构的作用定位和组织结构设计困难矩阵结构屮区域机构的作用定位、与多个产殆事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的口的，真止体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是

3、施行有效管理的前捉，权力过度集屮于事业部町能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力屮心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。%1管理流程设计复杂化管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如,程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如

4、何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接血向机构内属本产晶线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面対两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；观定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐从生，库存积压，后果可想而知。%1产品策略、市场策略管理与协调较困难一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法对能影响其他产品事业部。当产殆个性突出，市场泾

5、渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产站；如果产品、市场界限模糊，各产胡事业部自主制定的政策口J能造成价值落差，于扰甚至打乱莫他产品事业部既定的工作计划。例如家川电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题吋也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。%1资产质量控制问题确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛

6、很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在鹤个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产殆事业部后，各产晶事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同吋，还必须明确各自应承

7、担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。%1资源共亨与效率问题公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共亨问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共亨，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的日的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式

8、组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。