部门主管如何选育用留人才

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1、非人力资源经理如何选、育、用、留人才课程结构第一篇：企业的可持续发展与人力资源管理第二篇：非人力资源经理如何选人第三篇：非人力资源经理如何育人第四篇：非人力资源经理如何用人第五篇：非人力资源经理如何留人第一篇企业的可持续发展与人力资源管理企业管理理论的演进传统管理从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经历了100多年。特点：师傅带徒弟科学管理（古典管理科学）上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之为科学管理时期。特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。现代企业管理本世纪五十年代以来，称之为现代企业管理时期。特点：提出“决策人”假设未来企业管理的

2、发展趋势特点一对人的管理更加重要和富有挑战性特点二定量化的趋势，更多运用“e”技术特点四对管理人员，尤其是对主管人素质要求越来越高。分散化和民主化的趋势发展趋势特点三企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效基于战略的企业人力资源运行系统三大机制竞争淘汰机制、激励

3、机制、评价约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，

4、建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心

5、的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和

6、价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位

7、职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统现代HR管理的变革及发展战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者人力资源管理者4种新角色人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性