关于超市防损工作的一些建议.doc

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1、关于超市防损工作的一些建议超市要想在激烈的竞争中获得健康而稳定的发展成木的控制日益摆在了管理者的面前，通过对国内外的相关行业资料的收集整理，我们不难发现防损这个在国内普遍不受正视的职业在竞争对手中的重视程度，甚至在某些公司中成为了影响公司发展前途乃至生死存亡的地位。因此学习外方的先进管理理论及实施经验，减少损耗并改进当前普遍存在的防损工作的一些问题就成了业界的重要发展方向。鉴于国内现时状况，我们可以先从普遍存在的问题：减少损耗、库存管理、员工管理等方面入手逐步解决存在的问题。［关键词］损耗、库存、员工管理主要问题目前中国超市行业在降低经营

2、成本增强竞争力方面应该从以下几个方面入手：1、亟待解决的损耗问题损耗是不明原因导致的库存短缺，最终结转为费用，让你的经营雪上加霜，让你的利润灰飞烟灭。所以行业内关于损耗有一句格言：S.T.O.P.(ShrinkageTakesOurProfit)一损耗带走了我们的利润。根据美国NRSS(NationalRetailSecuritySurvey)全国零售安全调查显示，近10年来,美国零售企业平均损耗率为1.8%,以2002年的损耗率1.7%计算，这相当于313亿美元的资产人间蒸发。国内零售企业的损耗情况似乎乐观一点，据中国连锁经营协会举办的

3、第五届中国零售业防损高层研讨会上的数据显示，2007年参与调查的59家零售企业的平均损耗率仅为0.47%,其中有45%的企业把损耗率指标定在0.3%和0.5%之间,看来，国内企业的损耗控制水平耍远远高于国外的水平，实际上是不是如此呢？首先，国内零售企业对损耗的定义和计算没有统一的标准，这使得数据的统计和国外缺少可比性其次，国内低廉的人力成木让企业使用“人海战术”来控制损耗，防损技术投入较低。很多商品被锁在专柜里，再用促销人员层层把守，国内的顾客已经习惯在这种“牢笼式”的环境下购物了；而国外的零售企业早已进入到“体验式”购物时代，因人工成本

4、的高昂而大量使用技术手段，让商品尽可能贴近顾客，创造一种轻松开放的购物环境。所以，国内的防损虽然是控制了损耗，但也限制了销售，牺牲了服务。另外，国内企业盘点的准确性和真实性受到怀疑。店长权力过大，盘点过程缺乏第三方监督以及盘点后的供应商补损掩盖了损耗的真相。有一个真实的案例，一家外资大卖场的店长在盘点后,拿出一张几万元的商品清单让录入人员录进系统，而这些商品都是没有实物库存的，该店长说，这都是前几任店长留下来的，他也没有办法。还有一家民营零售企业，它的一家大卖场连续几年由同一位店长管理，损耗率都非常低，在最近一次盘点时，这位店长病了，更换

5、了另一名店长，盘点结果竟然损耗了300万元，原因可想而知。一家商场在盘点结束后，各部门负责人为了数字好看，通常都是想方设法地向供应商要补损，这在业内已成为普遍现象。所以国内的零售企业不要为表面上的低损耗率而沾沾自喜，因为看似低损耗率的背后实际上潜藏了很多危机：1、随着顾客消费水平的提高，“牢笼式”的卖场终将会被消费者遗弃，尤其是如果无法为未来中国中产阶级打造一个轻松舒适的购物场所，将会失去最能带来利润的顾客。2、国内的零售从业人员日益短缺，如果仍然忽视防损技术的投资和运用，未来去哪里招聘浩浩荡荡的防损大军？3、把损耗转嫁给员工这看似理所当

6、然的做法将导致内盗加剧、离职率上升和服务水平下降。4、把损耗转嫁给供应商孰不知“羊毛出在羊身上”，所有补损的成本都将计入到你商品的成本中去。5、盘点准确性低下将导致库存不准，影响订货，造成缺货或库存过量。6、盘点真实性低下将让你的每一家门店都怀揣一颗定时炸弹，一旦爆发将成为侵吞企业利润的黑手。2超市的经营管理存在的问题目前在许多超市的经营管理过程中存在着軽管理方面的诸多问题,严重影响了超市的库存管理实现合理化和盈利能力的提升，必须引以足够重视：1.商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给企业造成了大量多余的物流

7、成本。1.库存管理随意性大，多数超市的库存管理的技术水平低下，人员素质较低缺乏统一的工作标准和岗位职责。现在许多超市为了降低经营成本，租用的库房陈旧，设施设备简陋，而R许多作业活动由人员手工完成，这样势必造成作业成本增加，货物的损货率上升，库房管理随意性强没有分区分类管理，使得盘点和拣货等作业难度增大，增加了额外的作业费用降低了工作效率。3•对库存管理的认识不到位,许多超市人认为库房只是一个存货的地方，只要把多余的货物放置在一起就可以了，重视商品的销售和采购而忽视了商品存货对整体营运效果的影响。忽略和浪费了库区资源的充分利用，比如好多商品

8、的流通加工，包装改配等活动没有在库区的空场中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营成本。3急需加强的员工管理工作由于大卖场营业面积大，部门众多，所以对员工的管理也相对比较散乱。绝大部分员工为一已