物流与供应链管理培训.doc

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1、物流与供应链管理培训课程目标-先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构-适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的-如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划-用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化-现代采购方法与采购技巧-缺货风险和对库存的控制-信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理-提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力课程大纲一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现-核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的-真正的组织结构表现在什么地方—－考核功能和计划功能-参考世界500强公司的架构—

2、－全方位解析-Casestudy:美国霍尼韦尔的供应链管理架构二链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头-采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商-采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开-给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成材料、人工、加工制造研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊物流费税金、利润-案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本-重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭-寻找第三方的合作伙伴，重

3、点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个-备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期-我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？第一档次：质量　权重比例20分第二档次：总体情况　权重比例15分生产制造　　　　　权重比例15分技术研发　　　　　权重比例15分物流交期　　　　　权重比例15分第三档次：合作态度权重比例10分第四档次：采购　权重比例5分生态权重比例5分-我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，inhouse（驻厂）的本质在他们身上如何体现Casestudy:日本三菱采购

4、台湾巨大机械成本数据拆分巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错三链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手-库存控制第一关键点—－销售预测三大定性预测方法基于服务水平设置安全库存MAD值的设立-Casestudy:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性）-库存控制第二关键点—－生产计划生产计划动态的生产能力计划与控制—－ATO（assemblytoorder）解释，MTO、MTS在中国不适用周转率是什么：Casestudy:看看北大方正的数据魔方-库存控制第三关键点—－质量SQE与inhouseCasestudy:圣戈班错在哪里了-

5、库存控制第四关键点－－采购方式寄售库存采购方式代管库存采购方式-Casestudy:美的的代管费-信息系统在库存控制中的作用物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（instituteofinventory）网站（EIP-enterpriseinfoportal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费-Casestudy:看看苏州3M的EIP的应用四链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质）-外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实

6、施-运输的风险－－Casestudy:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批-外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个）及时率准确率保险赔付高峰运能的保障………-责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起-运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—keypoint五链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈-仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库-仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍-仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的

7、，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了-仓库管理的3要素-如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起-Casestudy:仓库功能学习，借鉴别的公司－－菲林格尔是怎么玩得六供应链条上的元素五：计划和预测—－成本万恶之根源-如何缓释销售部门强势的作风，太拽了-我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立-流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗-预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做－－过滤-计划赶不上变化，真的

8、是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧-Casestudy:比较几个企业我们可以得出答案七供应链条上的元素六：生产与排产计划－－紧急插单与正常排产的流程剖析-我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析-排产最大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样“柔性”