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1、34金融论坛财经科学2012/5总290期台湾地区金融控股公司管控模式123李恒浩揭筱纹罗古强[内容摘要]面对经济全球化、金融业跨业经营一体化的趋势,金融并购案例层出不穷,金融机构规模日趋扩大,形成了多元化的业务组合。金融机构特别是作为金融集团化重要组织形式的金融控股公司,大都将关注的焦点聚焦于已有业务的整合。本文选取台湾地区14家金融控股公司为观察样本,从业务整合的角度提出了业务复合型和整合型多元通路两种管控模式,并对它们进行了对比分析。[关键词]业务整合;金控公司;管控模式金融控股公
2、司(以下简称金控公司)业务整合是指金控公司基于战略及核心竞争力考虑,为实现规模经济、范围经济和协同效应,降低集团的整体经营[1]风险,对其内部各项业务或服务进行重新调整和组合的过程。金控公司的业务整合要根据自身原有的专业优势决定多元化经营的业务结构,同时在多元化经营[2]中不断强化原有的专业化优势,或在竞争中培育新的专业优势。作者在对台湾地区相关业务调研分析的基础上,梳理该地区自2001年金融控股公司法颁布以来成立的14家金控公司管控模式,总结归纳出两种业务整合模式:业务复合型管控模式和整合型管控模
3、式,并对它们进行比较分析,力图能够对我国大陆地区金控公司的管控模式选择提供借鉴与指导。一、金控公司管控模式(一)业务复合型管控模式业务整合型管控模式是指在金控公司业务整合的初始阶段沿用较稳定的治理体制和组织架构,以追求持续发展、平稳过渡为导向,以金融业务流程为管控对象,从金控公司多个层面对业务流程进行全方位的监控,实施关联性的基础管理控制。这种模式的出发点是针对金控公司整合后的业务进行组合,规划业务实施作者简介:李恒浩(1960),男,四川大学工商管理学院(成都,610064),博士。研究方向:战略与组织
4、管理。揭筱纹(1957),女,四川大学工商管理学院(成都,610064),教授。研究方向:战略管理、中小企业管理。罗古强(1991),男,新加坡管理学院。研究方向:银行与金融理论。财经科学2012/5总290期金融论坛35流程,从信息管理、人员管理及资源调配等出发,建立配套的考评奖惩与约束机制,是一种相对集权化的管控模式。在图1中,这种管控模式呈爪状,在国家、行业的政策和集团的基本管控制度边界里,以实际的风险防控及营运综效为考评依据,对下属各子公司的业务流程实施全过程控制,通过集权官僚控制、清楚的
5、程序、紧密的监督和行为评估来影响个人或群体达成目标的过程,确保整个经营管理活动能在预定的框架内运行。它将整个公司的投资决策权、财务控制权、人事安排权和战略制定权等都集中在总部,下属子公司作为执行操作机构应按照金控公司的总体发展目标,接受总部通过多个层面对业务流程的全方位管控。管控手段是通过指令直接参与调控,倾向于对过程的管控,突出精益思想,而不是市场化自动调试;管控对象直接落脚于业务流程,使得业务流程要经过多个层面的过滤,借此规范具体的业务实施行为,确保这些业务在风险适度、稳定发展前提下面向市场行销,为
6、顾客提供服务;相对集权主要是针对母子公司的权利分配与资源使用情况,从定位上可以看出,子公司仅仅定义为业务单位、成本单位,只能进行较低层面上的决策,重大决策最终要在总部的参与下做出裁决。其中总部策略发展处、稽核处、资讯总处、绩效管理处、资金管理中心的集权程度最高,而对行销规划等部门,母公司总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督业务执行,以指导、服务于子公司。图1业务复合型管控模式注:A代表银行,主营存取款业务;B代表证券公司,主营证券经营;C代表保险公司,主要从事各类产险、寿险等业务;
7、D代表资产管理公司,主要从事创投、租赁及信托等业务;E代表其它公司;H代表金控公司总部;HA、HB、HC、HD、HE均为管控路径。36金融论坛财经科学2012/5总290期业务复合型管控模式示意图的顶端H为金控公司总部,定义为稽核审查中心、决策管理中心与资源调配中心,对各个业务层面实施全方位管控。其主要职责在于与各个子公司协商,规划设立与各子公司具体业务相符的实施流程,并建立配套的考评奖惩机制,实现对风险及操作行为的有效约束,此外,负责对公司内部关键流程、管控制度(特别是涉及到核心竞争力构建的关键
8、业务或主营业务)进行梳理规范,建立一套适用于金控公司整体的基本流程管控制度,起到战略引导、决策控制、风险监控、业务指导督促的作用,进行纵向穿透式管理控制。底端的下属子公司ABCDE定义为业务单元与成本单元,他们之间尚没有建立内部业务间的供应链式通路,尚未完全实现业务间的协同运作,只是零星的存在一些业务上非系统性的协作与共同运营,按照既定的业务流程及制度规范相对独立地实施。在金控公司内部,各子公司按照风险监管的
