多部门企业(公司).ppt

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1、第五章　多部门企业(公司)区位第五章　多部门企业(公司)区位第一节企业增长的空间轨迹第二节企业空间演变模式第三节公司组织结构类型及其空间特征第一节　企业增长的空间轨迹一、企业增长动因及战略二、企业的空间扩张一、企业增长动因及战略(一)企业增长动因(二)企业增长的战略与方法(一)企业增长动因1.实现规模效益2.实现交易内部化3.技术优势的发挥4.来自竞争的压力1．实现规模效益企业经营成本：固定成本：在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的工资和固定资产投资等。可变成本：一定时期内随产量的变化而变化的费用，

2、如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。生产规模与规模效益:在一定范围内，企业生产规模扩大，可带来单位生产成本的下降。这种范围的上限，被称为最佳规模（optimumsize）。随着专业化生产水平和组织能力的提高，这种最佳规模在不断扩展。随着规模扩大而带来的效益增加，即规模效益，或规模经济。表5.1汽车工业不同部件(生产活动)的生产效益最低规模资料来源：教材本章参考文献[2]。2．实现交易内部化（1）交易内部化的含义及原因：指企业扩大对原材料及市场的控制和经营。市场不完善导致企业之间交易成本的增

3、加。为了减少市场交易成本，企业可通过扩大经营范围，实现内部交易。企业进行两个或两个以上相互关联的活动，要比这些活动分离地由多个企业进行更为有效率，从而实现范围经济(economicsofscope)。范围经济与规模经济不同，它是指由于企业经济范围扩大而获得的效率。（2）交易内部化意义实现内部交易的动机既具有经济意义，又具有战略意义。经济意义在于，内部交易可以使企业获得范围经济；战略意义在于，内部交易有利于减少市场风险，提高供应和市场的确定性。3．技术优势的发挥(1)一些具有某种技术优势的企业，将趋于在本领域内扩张

4、，以发挥其技术优势。原因：一般来说，由于市场不完善，技术的价值很难在市场交易中充分实现。为此，具有这些技术的企业通过该技术在企业内的使用，来获取较大的收益。(2)进一步的技术开发需要大量投资，这种投资必须有大规模生产才能支持。4．来自竞争的压力企业之间的生存与发展竞争十分激烈。为了实现长期生存这一基本目标，企业必须发展。原因：从积极的方面看，发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业的支配地位。从防御的角度看，发展是使企业不被竞争对手所击败，从而生存下去的有效手段；有的企业为了取得首先行动的优势，可能

5、采取新的扩张行动；有的企业为了取得竞争均势，交换威胁，可能随之向不同区位、不同部分扩张。(二)企业增长的战略与方法1、战略（1）横向一体化概念：横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。方式：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展;与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。意义：通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济，打败竞争对手。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型的增长更易于实现。故一般来说，企业早期的增长多以此为主；

6、且实现的方式以内部增长为主。（2）纵向一体化概念：纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。方式：纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动。前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。意义：纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其

7、供应和市场领域；一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其惟一的增长战略。2、企业实现扩张的方法:包括内部发展和外部发展(合并和兼并等)。内部发展是现有企业(公司)通过新股票发放或自身资金积累而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等。合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。图5.1公司纵向一体化扩展（资料来源：教材本章参考文献[7]）（3）多样化概念：多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的

8、活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。动机:（1）多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。（2）一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。（3）而当某一产品出现旺盛市场需求