关于丰田生产方式高能率原因研究

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1、关于丰田生产方式高能率原因研究　　【摘要】由日本丰田公司创造的丰田生产方式以高能率而闻名于世，多年来，对于丰田生产方式的研究也是层出不穷。丰田生产方式的高能率的湖主要原因来自于丰田公司独特的经营管理方式，这些方式源自于对汽车生产的各个环节的有机整合，从而使人力资源与生产特性紧密结合，形成一个最佳的状态，从而达到了降低成本，提高能率的效果。【关键词】丰田生产方式；能率；节约8丰田生产方式是以丰田公司实质意义上的初代社长丰田喜一郎为最初的发端，经过之后的丰田英二社长以及大野耐一副社长等经营管理层的研究及现场劳动者的实践加之

2、诸多的学者的归纳总结，最后以丰田生产方式命名的。丰田生产方式是一个综合了诸多手法的生产方式。所以，它的内容也绝非单一。尽管如此，对于丰田生产方式的内容归纳，诸多的研究者已经形成了基本的共识。首先，对于丰田生产方式的概念，丰田公司自己这样予以定义。即所谓的丰田生产方式，是基于对浪费的彻底排除的想法，致力于制作方法的合理性，并将这种思想贯穿于整个生产过程并使之体系化的手法。基于这种理念，丰田公司运用这种手法达成了极高的生产力水平，丰田生产方式的主要内容也即其高生产力形成原因主要有以下几个方面。一、JIT（JustinTim

3、e，日语也称为看板方式）和自働化JIT的意思如果按英文的意思，直译的话可以译为“就在那个时间”，它要比表述的是：在必要的时间，以必要的量，送到必要的地点。而传送这些信息的工具是一个小小的记载所有信息的图板，这个图板被称之为看板，所以，也把JIT方式称为看板管理方式。这种方式最早由丰田喜一郎提出，最后由大野来完成的。这种方式也改变了以往先生产后销售的模式。而是根据销售情况来确定生产的量。生产线的最初端通过看板传递的信息，在需要的时间，把需要的量送到需要的地点。这种JIT方式节省了多余的产出，抑制了多余的库存，节省了生产成

4、本。然而必须要指出的是这种方式需要整个工程的各个环节的强有力的保证。从最初的环节到最后的阶段，任何一个环节出现问题，都直接导致满盘皆输。节约成本也根本无从谈起。自働化是日语表现，这也是丰田生产方式的专门用语。所说的自『働』化，是指原由作业员发现并终止的行为换由机械来完成。换句话说，就是机械对错误的自动检知功能。从来的自动化，只是保证机械的自动运行，并不包含对不良品的自动检测功能，而丰田公司开发的『自働化』，将人的一部分重要的工作内容转嫁给机械，这样不仅节省了人力更保证了产品的质量。8二、TQC（TotalQuantit

5、yControl）管理（全面质量管理）这是丰田公司学习美国福特公司的做法并将之继续深化的产物。1961年丰田公司导入TQC管理。丰田公司将质量管理由局部推广到全体。所有的部门都或多或少的跟质量管理挂钩。当时作为副社长的丰田英二指出：第一，最高经营管理层必须明确首先产品质量管理的目标，然后将之彻底贯彻到每一个员工。第二，必须制定出一个各部门之间行之有效的协调配合的体制。并由此展开了区别功能管理体系。以产品质量为例，让消费者满足的品质是什么样的品质，这个问题由营业部门来明确。作为制品的第一步是从设计部门开始，然后是生产准备

6、，原料采购，制造等等各部门的具体实施。也就是说，品质保证贯穿于各部门，而作为各个部门有效实施的保证，丰田公司为此按不同的功能实施了区别管理。三、通过OJT和OFF-JT方式形成的多能职工OJT（ontheJobTrain）和OFF-JT（OfftheJob8Train）是两种不同的训练方式。丰田把这两种方式综合称之为『轮换』（rotation）。也就是我们常说的轮训的意思。丰田把其所属的员工，从参加工作开始便有目的的进行训练并记载，根据通过自己多年来的经验积累而制定的标准，来验收各个阶段训练的成果，并确定下一个训练目标

7、。公司将达标的从业员称之为veteran，也就是我们所说的师傅。丰田公司注重『适才适所』，即把合适的人才在放到合适的位置。四、班组作业方式（TeamWork）和日本诸多公司一样，丰田公司也采用了班组作业的方式。每一个班由10-15人左右组成。一个班长一个副班长。3-4个班又组成一个小组。由一名组长和数名副组长管理。日本称之为小集团作业。这种小集团作业的方式，一是能够确保信息的及时有效沟通，另外，也保证了班组长对所辖员工的彻底有效管理。更重要的是，这种小集团的形式，能够有效的促成小团体意识的形成。大家紧密联系，互相依托，

8、易于荣辱与共的意识的形成。也就是我们常说的凝聚力。班组长都是从员工中脱颖而出的优秀员工。五、改善（提案制度，创意工夫，QC活动小组）8可以说『改善』这个词是丰田生产方式的一个标志性词汇。当时很多欧美公司争相破解丰田公司的高生产性的秘密武器，他们得出的结果之一就是丰田公司的『改善』。也就是说丰田公司至少是通过改善而取得了其他欧美公司