浅谈电力设计院电网项目前期工作

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1、浅谈电力设计院电网项目前期工作　　【摘要】分析电力设计院电网项目前期工作流程、工作内容、人员配置等问题，提出前期工作难点、重点，前期平台之于电力设计院转型意义。【关键词】前期工作；流程；平台；转型1、概述1.1定义“前期工作”，顾名思义，是“走在前面开始的工作”，其内涵广泛，且伴随不同实施形式，所囊括的信息也大不相同，本文主要从常规电网项目角度进行分析。项目的实施，往往分为决策、建设和运营三大阶段，电网前期工作属项目决策阶段，具体包括项目立项、接入系统方案研究、变电站选址、线路选线、投资估算、项目审查几大方面内容。1.2定位就项目实施的定位而言，前期工作是为整个项目打根

2、基、树导向的基础过程，具有牵一发而动全身的影响力，也正因此，前期工作中项目组必须全面、充分考虑方案的适应性、可持续性，工程全寿命投资的合理性、建设实施的友好性，以及建成后运行的可操作性等涵盖不同阶段、众多利益相关方的各类问。82、人力资源配置2.1组织结构电网项目前期工作启动的必要条件之一，是项目组的建立。前期工作作为项目全周期的一个组成部分，其持续时间相对较短，涉及到的各个专业介入时机不尽相同。按设计院常规运行模式，前期工作中并不设立实体项目部，而是依托因该项目形成的临时组织，由前期项目经理（设计经理）牵头，依靠组织关系和行政手段来协调和间接约束项目组，从而推动项目开

3、展，此种模式建立的项目组属弱矩阵偏职能组织管理模式，包括设计经理在内的项目组成员均为兼职人员。设计经理受生产分公司直接领导，当工程合同签订或委托函取得后，设计经理作为项目负责人，根据实际需要，完成专业分配，据此向相关生产分公司提出人力资源需求，这期间并不直接涉及人力资源部及计划经营部。各分公司生产管理者经综合权衡完成人员安排，并反馈信息。人员安排完成后，项目组宣告成立，组织关系生效，但此时项目组成员的直接领导仍为所属分公司管理者。2.2设计经理8前期设计经理从某种程度上可看做“迷你版”总承包项目经理，但有别于总承包工程中的设计经理。前期设计经理是执行组织委派其实现项目目

4、标的个人，是项目管理的第一责任人，要负责协调本项目组内的资源，并合理组织，从而控制项目的工期、质量乃至成本。设计经理对外需要协调业主、属地公司以及政府相关部门，对内需要协调各相关专业、间接平衡各生产分公司，最终实现项目目标。为更好实现项目目标，设计经理应具备扎实的技术素养和专业的管理能力。诸如领导能力、沟通技巧、决策能力、政治和文化意识、良好的职业道德、健康的身体等都是必不可少的。2.3项目组员项目组员是实现项目目标的直接载体，组员职业道德素养的高低，在没有考核机制的临时项目组织中，一定程度上决定了项目的工期目标能否实现，而组员的专业素养，则是实现项目质量目标的重要保障

5、。因此，过硬的专业技能知识，良好的团队合作意识，较高的职业道德素养等，是项目组员必须具备的素质。2.4生产分公司管理者8弱矩阵组织结构下，项目组员均为兼职，分公司管理者仍是项目组成员的直接领导人，对前期工作的影响十分关键。分公司管理者也是设计经理与组员之间的重要链接桥梁：一方面，设计经理存在同分公司管理者直接沟通或协调的诉求，前期工作节点需要被分解到分公司考核节点中去，从而形成对项目组员的间接约束，起到化无形为有形的效果；另一方面，分公司管理者通过合理调配人力对设计经理的工作予以支撑，二者结合紧密，不可分离。3、工作内容3.1典型流程图3-1所示为新建电网项目前期工作的

6、典型流程，该流程基本涵盖了前期工作中的重要节点。前期工作的顺利进行，在内离不开各相关生产分公司的配合、协作甚至是妥协、牺牲，在外少不了属地公司的资料提供、配套方案设计、协议取得等重要配合环节。3.2目标控制（1）工期。前期工作所涉及到的外部单位和部门较多，外部节点控制是前期工作中的一大难点。细而观之，整个流程中，受外部制约最重的应属系统方案论证，外部资料提供的及时性、完整性、准确性无不对方案论证有着关键影响，为了消除因系统论证受外界制约而可能对工程后续造成延误，通常的做法是在项目节点前4～5个月启动系统工作，确保在项目全面启动前，完成资料搜集和方案论证，为室内选点会及现

7、场踏勘奠定基础。对内的工期控制，在当前的组织构架下，行政手段的间接控制仍是最有力的方法。8（2）质量。成品质量是咨询单位的生命线。一方面，设计人员的水平和经验以及外部支撑资料的完备程度等是决定成品质量的客观因素，另一方面，工作流程的如实进行，体系文件的严格执行，是保障成品质量的有力举措，通过完整的校审流程能够将发生质量事故的风险降至最低，因此，设计经理在前期对质量控制的关键，应是督促和检查前期工作中包括专业内校验、评审流程，专业间综合评审等的进行情况。4、工作难点4.1外部环境伴随电力工业的发展和电力体制改革的深入推进，电力企业生存环境发