客户经理绩效积分制管理.docx

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1、**分公司客户经理绩效积分制管理客户经理是分公司层面最难管理的一支队伍，客户经理的工作时间机动，对于考勤的考核比较弱；客户经理的工作是否饱和不容易考究，只能按照工作任务量做衡量；客户经理的能力是否能够得到发挥，能否运用管理杠杆撬动客户经理的工作积极性是我们迫切需要解决的问题。我们总是在思考，怎么才能打造出一支指哪儿打哪儿的极具战斗力的客户经理队伍，怎样才能让分公司的中层主管以及客户经理主动完成绩效指标，让**分公司各项指标形成良性运作。绩效是考评客户经理工作能力的一个标尺，分公司今年在做绩效战略落地执行时，从绩效计划的指定到评定和结果运用都做了一系列的调整，推动分公司以绩效为

2、导向的绩效管理以实现组织目标为核心，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈、绩效结果应用四个过程，始于绩效计划，终于绩效结果应用和下一期绩效计划的形成，实现闭环管理。但是绩效管理的考核分为年度考核、季度考核两个部分，对周指标、月指标监控力度不够，容易导致绩效完成前松后紧，客户经理完成绩效指标时爆发力有余持续性不足，对结果的实时效果评定不够及时、准确。虽然在绩效实时过程中，公司提出“3DO”绩效推动书，但3DO仅仅解决了绩效周计划方面的内容，对结果评估方面仍存在欠缺。**营业部将季度绩效指标转化为月度计划指标，将大目标分解为小目标，根据季度绩效的按月分解、按周跟进提出“客户经理

3、绩效积分制管理”，对促进**绩效指标的良心循环起到积极的作用。6（项目要解决的重点、难点问题，核心要点，目标和解决方案，思路等）一、客户经理绩效积分制管理的目的：有效推动分公司绩效指标按时间进度完成。二、客户经理绩效积分制管理的原则：1、以**辖区内集团市场拓展和维系为目标，考核客户经理集团内关系维系能力和业务拓展能力；2、以阶段性目标制定与完成为准，将周期任务量完成能力作为客户经理绩效考评的唯一标准；3、将以“业绩论英雄”作为考评客户经理的唯一准则。三、客户经理绩效积分制需要强调两组概念：1、关于能力和意愿：我们把客户经理分成四类，第一类是高意愿、高能力；第二类是高能力、低

4、意愿；第三类是高意愿、低能力；第四类是低能力、低意愿。针对以上四类客户经理，我们设定客户经理绩效积分制管理，可以根据不同的结果，有效调动各类客户经理的工作积极性，推动分公司绩效向前推进。消除了客户经理任务量不明确，片区内绩效指标大锅饭，平均分配绩效的情况，避免了客户经理混水摸鱼、混日子的想法。2、关于时间和任务量。我们把时间和任务量也分成四类：第一类是超时间进度、超任务量完成；第二类是超时间、按任务量完成；第三类是落后时间进度、按任务量完成；第四类是落后时间进度、未完成任务量。针对以上四种结果，我们就可以很清晰的知道每个客户6经理的工作能力，到底是谁在为分公司的绩效指标完成起

5、到关键的推动作用，谁成为向下拉动分公司绩效发展的阻碍。四、客户经理绩效积分制管理的方法：时间进度任务量1、时间轴积分确定办法：时间轴要解决的问题是按时间进度、超时间进度以及落后时间进度三个维度，在做绩效阶段性考核时，我们把时间轴确定成完成系数，如果按时间进度完成确定为1，则：时间进度超时间进度按时间进度落后时间进度系数1.210.8时间进度计算公式=实际进展天数/当期有效工作天数可以根据实际工作的需要，将客户经理的任务值分解成周或者月度，如果按月度考核，则：时间进度超时间进度按时间进度落后时间进度月度第一月第二月第三月系数1.210.8如果按周考核，则：月度第一月第二月第三月

6、6周期第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周第十周第十一周系数21.81.61.41.210.80.60.40.202、任务量核定方法：任务量的核定需要解决衡量标准和完成难易程度的问题。1、衡量标准：在绩效KPI考核中，所涉及到的任务量计量单位不统一，如果设定积分权重就必须要考虑统一度量衡的问题，那么如何将不同的计量单位：户（新增、家庭套、转品牌、终端、中高端等）、元（集团信息化收入类指标）、个（MAS/ADC等）、条（集团专线）、百分比（市场份额、集团份额）……科学合理的转化为同一计量方法是积分制要解决的关键问题。经过我们营业部多次尝试，认为所有的计量单位均

7、可以统一转化为收入计量单位，根据月出账收入来计算每个客户经理对该指标的贡献度，将贡献度转化为“元”这一计量单位，是最合理的计量办法。比如：指标家庭套转品牌金卡银卡中高端专线MAS/ADC新增集团拓展回流普通回流中高端月出账5058300200120100010020成员总数*1020100单位元元元元元元元元元元元对于市场份额提升、集团市场份额提升这类的百分比指标，我们设定了两种转化方法：第一种：将份额类指标直接转化为新增指标，先测算出在竞争对手增长速度不变的情况下，我们新增多少户才能推动市场份额提升一