核心竞争力时代人才价值几何.doc

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1、中国企业，不缺产品，不缺人才，也不缺市场，缺什么？缺那种把核心技能凝聚起来、形成整体优势的管理，其中很重要的就是人力资源管理。       人才和人力资源，这两个词美好而时尚，对每个企业来说，人才重要，人力资源更重要。但是我们又面临着很痛苦的现实——第一个问题是人才是企业中最难管理的一群人，管理有管理和被管理，还有反管理，人才的反管理能力是很强的，因为人才的自主意识很强。第二个问题是人力资源管理的任务，这个任务说得很简单只有一句话，那就是怎样把人力变成资源，而这实际上是一个很痛苦、很艰难的过程。       实际上，我们面对两个客观的现实是：第一，在中国百分之九十的企业没有人

2、力资源管理。我们在做的实际上都是传统的人事管制。为什么这么说？我们有几个简单的指标——我们做过职位评估吗？我们有严格规范的职位分析吗？我们有自己的绩效管理系统吗？我们有符合现代管理理念的薪酬标准吗？如果有，那就是人力资源管理；如果没有，答案很遗憾，我们做的就还是人事管制。       企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代。核竞争就是核心竞争力的竞争。什么是核心竞争力？我认为，人才不是核心竞争力，技术不是核心竞争力，市场不是核心竞争力，生产不是核心竞争力，产品不是核心竞争力。对于中国企业来说，不缺人才，人才只要待遇上去了就可以招到；也不缺技术，技术可以买到；市场可以开拓，产品

3、也可以开发，这些都不是核心竞争力。核心竞争力是把这些要素都有效整合起来的那种管理。管理才是真正的核心竞争力。       我们对人才的重视仅仅解决了一个观念的问题，如何通过一种机制和体系，把人力资源的潜能发挥出来，这可能是我们在知识经济条件下面临的一个更重要的课题。企业的使命是什么？       企业的使命是什么？有的企业想振兴中华，有的想科教兴国，有的想成为世界500强……但中国企业的现实是大多数活不长长不大，长不大就谈不上什么发展，更谈不上更远大的目标了。因此，企业的惟一使命就是一句话：活下去。　　造成我们企业长不大的原因，主要有三种力量制约：一是激烈的竞争。这种竞争包括

4、人才的竞争，而中国因为市场经济的不完善，我们的竞争就更显得残酷和惨烈。二是机制的退化。很多企业家有个特点，多愁善感，喜欢回忆过去——过去火红的年代，什么也没有，但是就是有那股劲头；随着企业做大了，什么都有了，但就是没那股劲了。美的老总讲过这样的话：我宁可容忍一两个亿的投资失败，也不能容忍企业机制的退化。我觉得这话很有道理。对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。所以机制问题非常重要。三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后，有钱了，问题也就来了。大家都“宁为鸡头

5、，不为牛后”，很多创业者认为技术我也懂，市场我也熟悉，自己完全有另立山头的能力。结果就分家了，企业就分裂了，企业做大也就成了泡影。　　因此，我认为我们企业的人才资源管理首先面临的就是这三个问题，这也是人力资源管理的核心问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，这是关键的。要活下去，我们只有选择45度角，每天爬坡，不进则退，一旦没有动力，就回到原点。我们很多企业在一夜之间长大，长大了更危险，为什么？因为这种长大缺少机制的支撑，缺少管理的支撑。长不大，也危险，因为市场经济是靠实力说话的，如果我们长不大，那我们在资源争夺中就是缺乏竞争力。　　企业活不下去，一切都没用

6、，活下去是硬道理。企业活不下去，要人才有什么用？所以中国企业的所有问题归结到一点都是管理问题不是经营问题。　　所以我讲中国企业的成功是经营的成功，企业家的成功，是企业文化的成功，而不是管理的成功。我理解的经营和管理是完全不一样的，经营就是扩张，经营就是赚钱，是效益最大化，利润最大化。经营是解决企业长大的问题，是少数人的事情，是企业家的行为。而管理恰好相反，管理就是控制，管理要的是效率。　　中国企业在经营方面是很优秀的，我们有许多企业家的经营能力，经营理念不比比尔·盖茨差。我总是为我们的企业家所惊叹，他们白手起家，在体制的夹缝中打拼，把一个企业从无到有，从小做到大，多不容易！但

7、企业经营到一定规模的时候，管理就很重要。我们企业有个奇怪现象，很多企业一年到头在白忙活，前面赚钱，后面漏钱。什么原因？就是没有管理！管理和经营是相辅相成的。企业做到一定规模的时候，我们就必须抓管理，不抓管理就会陷入危机。所以我们来看那些失败的企业，问题大都不是出在经营上，而是管理上的失败。何为以人为本？　　现在很多企业都在提一个词，那就是以人为本。许多企业都把以人为本作为人力资源管理乃至企业经营的重要理念。我认为在现阶段提以人为本是“反动”的，所谓“反动”，就是反潮流而动。以人为本这个理念本身没有错。但