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1、成都大学学报(社科版)2008年第3期#经济发展#沃尔玛物流成本管理的启示冯文龙(成都大学管理学院,四川成都610106)提要:全球知名的零售业例沃尔玛、家乐福等以连锁的方式大举进入中国市场,而目前我国连锁企业物流成本过高已经成为参与国际竞争的一个巨大障碍。本文从连锁物流活动的主要环节着手总结、分析了沃尔玛在连锁物流成本管理方面成功的经验及对我国连锁企业的启示,以期全面提升连锁企业的核心竞争力。关键词:沃尔玛;连锁企业;物流配送中图分类号:F713文献标识码:A文章编号:1004)342(2008)03)20)04收稿日期:2008-01-09作者简介:冯文龙(196
2、4-),男,成都大学管理学院副教授。根据零售轮转理论,成本领先战略往往是新兴零售业态对进货的质量和数量的控制水平的高低决定连锁企业能否企业后来居上的有力武器,这一战略的实施涵盖了商品购、在激烈的竞争中占有主动权。存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制,只有降低商1.采购业务洽谈规范化、标准化在采购中,沃尔玛力品的进价成本和物流成本,降低商品的经营管理费用,才能求做到谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛实现商品流转全过程的成本控制。沃尔玛的创始人萨姆#公司洽谈室,一是作为谈判主战场,对公司谈判有利;二是使沃尔顿始终坚持/比竞争对手更节约开支0,并把最大可能地谈
3、判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机行为;向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃三是做到谈判内容标准化,按公司规定的5产品采购谈判格尔玛的成功就是得益于这个简单而又平凡的道理)))/天天式6的要求进行谈判。这是由于采购的/黑洞现象0是目前平价0。比如,单就节约的成本来看,美国的经济学家斯通博吞噬连锁企业利润的主要原因之一,如果采购过程不规范和士对美国三大零售企业进行比较,商品物流成本占销售额的不标准,在采购过程中采购员势必会受制于供应商,不公平比例沃尔玛为1.3%,凯玛特为8.75%,西尔斯为5%。这就进货使采购成本加大,最终反映在价格上。任何商
4、业贿赂都是说,当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时,他们比竞将使公司营运出现风险。争对手要多出至少2.2%的利润。而且,通过其全球网络,沃2.供应商战略管理沃尔玛公司总部所建立的庞大的尔玛可以在1小时内对全球分店进行盘点,实现实时监控。数据中心,使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立这就是沃尔玛能够长期保持其价格优势的秘诀,即先进的物了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套流成本管理经验和高效的控制能力。系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从一沃尔玛的物流成本管理POS得到其供应的商品流通状况,生产厂商和供应商都可通企业物流管理水平的高低,
5、将直接影响物流成本水平,过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与进而影响商品的价格。连锁超市经营的商品主要是食品和了沃尔玛价值链的形成过程,沃尔玛与供应商无缝链接,为日用品,这些商品有用量大、购买十分频繁、对商品价格十分生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。敏感的特点。这就决定了连锁超市必须采取/低成本、低毛沃尔玛始终把同供应商建立/双赢0(Win)Win)关系放利、低价格0的经营方针,因而在经营商品大同小异的情况在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保下,成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者、赢得竞争优持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供应链管理模
6、式形成了势的主要途径。以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。典型的(一)采购成本管理经验。进货成本是连锁企业成本发例子是沃尔玛与宝洁(P&G)协作关系的建立。上世纪80年生的源头,因而成为连锁企业成本管理控制的重点和关键,代中期以来,沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应商和零售20商关系达成了协议,双方建立电脑互联网共享信息,大幅提是配送中心。0沃尔玛最大的特点就是它拥有由信息系统组高了经营效率。成的配送中心。3.中央(集中)采购沃尔玛着力构造全球化的采购体表1VMI给沃尔玛和宝洁公司带来双盈系以集中管理。沃尔玛的全球采购网络由大中华及北亚区、沃尔玛宝洁公司东南亚
7、及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个交易成本的削减交易成本的削减区域所组成。在每个区域内按照不同国家设立国别分公司,其下再设立卫星分公司。四大区域中,大中华及北亚区的采主在库成本和风险的压借助VMI系统使企业的营销计缩划指定和实现变得容易购量最大,占全部采购量70%多,其中中国分公司和韩国分要无纸贸易所产生的间通过自动订货系统使削减在库公司又是采购量第一二位的国别分公司,沃尔玛全球采购网绩接费用的削减成本和风险成为可能络的总部设在中国的深圳。效物流管理费用的下降战略联盟的实施削减了原材料2007年罗国伟出任中国区CEO,将/中国区总部)4个
