员工为什么对企业不“忠诚”？.doc

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1、员工为什么对企业不“忠诚”？在一个企业组织中，往往会出现四种类型的员工，一种是高能力的野马，一种是高忠诚度的狗，一种是能力和忠诚度都很低的废物，一种是能力和忠诚度都很高的主人翁。现实的状况是：主人翁类型的人才几乎是可遇而不可求的。作为雇员来说，现实的做法要么做忠诚的狗要么做高能力的野马；而对于老板来说，最现实的做法是如何配置野马和狗的工作关系。才华横溢的野马型人才，常常是推动公司进步的原动力，没有野马型的人才，就没有企业的业绩和进步。但是，忠诚的狗，却往往也是维系企业日常的程序性工作的保障和基石，没

2、有忠诚的人才，所有的业绩到头来都将无法维系。对于老板来说，在同样重要的人品和能力之间，能力可以用文凭、绩效来证明，人品用什么来证明呢？也许最好的办法就是忠诚。但是现实中，我们却发现：老板们普遍感叹员工都不忠诚！而员工呢？也普遍感叹老板无法让他们忠诚！甚至很多企业干脆明文规定，应届大学生不要，背后的原因，很简单，不愿意去培养人才，培养也是白培养——往往是教会徒弟杀死师傅。果真如此？那又为什么员工对企业不忠诚呢？从员工角度来看，导致员工对企业不忠诚的背后的深层次原因是员工在纵向和横向对比中无法让自己对企

3、业忠诚。1、有奶就是娘。在滞销成堆的就业环境中，“有奶就是娘”的择业思想和原则让很多无奈者先不管三七二十一就业再说，于是就有进去之后没几天就发现企业不过如此？开始重新考虑选择另觅新欢。2、这山望着那山高。一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就禁不住心亦摇曳。正所谓为了三斗米就折腰甚至为了K把钱而舍弃自己的兴趣和目标。3、一口吃成个胖子。一口能吃成胖子吗？绝大部分人肯定认为是不可能的。、而为什么在职场环境中，却有众多的求职者和谋职都却是奔着这样的不太可能的目标而来。曾经面试一位名校的刚毕业的博士生

4、朋友，简单的沟通完之后，感觉还不错，已有意录取之。临结束前，问他有什么想问的或要求之类的。这位博士生朋友很轻淡地说，“其实，我也没有什么要求，就是希望月薪能够有1-2W左右，上班时间能比较自由点，每年有半个月左右的年假，最好公司能配俩车，当然，如果有出国的机会就更好……”。我无语。一个刚刚从本科直接读到博士的毕业生，真不知道他到底能做什么，竟然希望如此的一步到位。当初考虑录用他，是因为感觉到他做做行业研究还可能过得去，没想到……4、走路只看脚趾尖。小时候走路时，老是容易摔倒。于是，妈妈告诉我，走路时

5、不要老是看着自己的脚，要看远一些，就不容易摔倒。其实，职场更是如此，工作事业亦然。星巴克也好，阿里巴巴也罢，绝不是第一天一开始就是NB的企业，而是慢慢成长起来。只看脚趾尖，与坐井观天无异。坐井观天，至少还能看到天，而只看着自己的脚趾尖呢？5、不见兔子不撒鹰。“只要老板多给我钱，我就会拼命地干！”“只要公司能够满足我的需求，我就会一直忠诚下去！”这些都是典型的不见兔子不撒鹰。问题是，如果你是老板，你将如何呢？答案也许就在其中！而从企业角度来看，企业无法员工对企业忠诚的背后的原因就是企业没有从机制和治理

6、结构上让员工真正能或持续做到对企业真正的忠诚。1、家天下。家天下的思想会让无形让把公司员工分成家族派和非家族派，自然，也就形成忠诚派和非忠诚派。如此，大家就会认为，家族派的人忠诚于企业是很自然，因为企业有他的份，而非家族派不忠是自然的，因为企业并没有他的份，而忠了则是个人对自己的高要求而已，是雷锋的体现，不具有代表性。这是根源之一。2、守财奴。根源之二，就是守财奴思想。“我这么辛苦，好不容易打下江山，凭什么要跟你们分而食之？”钱散人聚，钱聚人散。这是谁都懂的，但没有多少企业主真正深刻的领会和体味。牛

7、根生悟透了，所以蒙牛很快牛起来了，且越做越大。而不少的民营企业主，则是陷于这样的思想而无法把一些优秀的人才留住或把留住的人才让他们更好地发挥作用而把企业快速做强做大。3、潜规则。“三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人还找不到吗？”这是部分企业主的潜规则。中国现在的人才多得是，“有用人才千千万，不行就提天天换！”这种“短平快”的用人思想，使得企业根本就无法形成让人忠诚和留人长久的土壤。4、想当年。“现在工作这么难找，竞争这么激烈，我能给你们提供一份比较稳定而体面的工作，已是你们的福份了，没收你们钱就不错了，不

8、要给我谈什么要求了！想当年，我们工作时还要给别人钱呢，而且，一做就是三五年的帮别人打长工……”社会在变，时势在变，但唯一不变的是利益关系及在利润关系基础上形成的情理法纽带。5、鞭打快牛。提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏。这是华为的管理思想和原则。但在很多企业里，却是闲得闲死，忙得忙死，完全倒了个。于是，一旦这种状况和奉献度开始持续或远远地超出了个人的承受力和企业的付出度时，忠诚的天平就被打翻了。再忠诚的人再有奉献精神的人，也是有限度，尤其是在企业的内外上下对比中。既然如此