奈飞文化手册.ppt

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1、奈飞文化手册与聪明的人交流，与靠谱的人共事Thanks.未来属于终身学习者我们只招成年人▪成年人最渴望的奖励就是成功▪每个人够渴望与高绩效者合作▪不要让规章与制度限制了高绩效者/文化准则1如何做到只招成年人？1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。4.不要让规章和制度限制了高绩效者。奈飞文化要让每个人都理解公司业务▪培养基层员工的高层视角▪保持沟通的强节奏▪双向沟通，注入好奇文化▪员工的无知是管理者的失职▪让员工学习冲突管理不如让他们学习业务运作▪

2、情况在不断变化，沟通必须持续进行/文化准则2如何做到让每位员工都理解公司业务？1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。4.如果只选一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。5.最好的福利，是让员工有机会去更好的了解业务和客户。奈飞文化绝对坦诚才能获得真正高效的反馈▪人前人后言行一致▪公开批评的价值▪学会给出受欢迎的批评▪自上而下树立坦诚的榜样▪为反馈提供多种机制▪坦诚成绩，更要坦诚问题▪领导者能够坦诚错

3、误，员工就能畅所欲言▪透明文化让错误无处遁形/文化准则3如何做到绝对坦诚？1.人前人后要做到言行一致。2.公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。3.只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能够畅所欲言。4.公司要有一套透明的反馈系统。奈飞文化只有事实才能捍卫观点▪坚持你的观点，用事实为它辩护▪数据并不带有观点▪小心看起来很好实际上没用的数据▪用数据对观点进行检验▪基于事实不等于真实，对观点进行不断审视▪要解决观点分歧，就将辩论公开化/文化准则4如何用事实捍卫观点？1.鼓励以事实为依据的公开辩论。2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的

4、洞察对团队决策进行补充。3.牢记基于事实不等于真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。奈飞文化现在就开始组建你未来需要的团队▪不要让招聘成为一场数字游戏▪不要期望你今天的团队能成为你明天的团队▪站在6个月后的未来，审视你现在的团队▪你建立的是团队，不是家庭▪员工的成长只能由自己负责▪企业在不同阶段，需要不同的员工▪你不必在一家公司待一辈子/文化准则5如何组建你未来需要的团队？1.面向未来去思考你需要什么样的团队。2.站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变

5、化是否已准备就绪。3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。4.有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。5.持续不断的搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。奈飞文化员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配▪人才保留不是团队建设的目标▪伟大的工作与福利无关▪不与面试者谈薪酬▪用超高的人才密度吸引人才▪不是每个岗位都需要爱因斯坦▪简历之外更能看出匹配度▪永远在招聘▪让人力资源部门成为业务部门/文化准则6如何雇用高度匹配的员工？1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。2.招聘优秀人才不是

6、招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。3.确保每一个对业务至关重要的岗位上都有一位一流人才。4.主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。奈飞文化按照员工带来的价值付薪▪薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关▪不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水▪保证每个人都获得市场最高水平的薪水▪告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价/文化准则7如何确定员工的薪酬？1.不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。2.薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公

7、司的业务增长最为重要的岗位。4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。奈飞文化离开时好好说再见▪每一短周期就做一次评估▪取消绩效评估流程▪废除绩效提升计划▪高敬业度不代表高绩效▪员工评估的一个算法▪主动让员工离开▪终身雇佣制的消失/文化准则8如何与离开的人好好说再见？1.如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。3.不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。4.积极地帮助离职

8、员工找到新的好机会。奈飞文化