方太组织文化.doc

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1、方太组织文化早在2008年，方太开始在公司内尝试推行中国的儒家文化，并将“仁、义”思想与西方制度管理思维相结合“我坚信儒家文化在方太的推行是必要的，近期方太的技术创新和盈利也说明了这一点，当然这并不是说方太儒家文化的推行已经圆满成功了。”茅忠群说。尽管方太业务数据十分漂亮，但并不能打消茅忠群心中对于儒家文化推行的担心。他认为儒家文化的推行与落地涉及到改变员工思维方式的层面，注定是一个缓慢的过程。虽然方太不断宣传儒家文化、引导员工改变固有的思考方式，并采用了新的考核激励机制来匹配方太“仁、义”的文化，但是茅忠群并不能确定这些措施对于推行儒家文化的落地是否足够。方太的营销体系设置则不利

2、于营销人员与公司总部员工在儒家文化推行上的同步因此我们也在考虑是否增加额外的措施来保障外部营销人员对于文化的接受和理解。”与之相冲突的是茅忠群同时也必须注意营销人员全面接受儒家文化后所带来的后果。在中国的各个营销团队中，越来越信奉“团队、侵略”的狼性文化，方太的营销团队全面接受“仁、义”的儒家文化后，还能否应对诸多强劲的竞争对手？基于以上原因，对于茅忠群和方太的管理层来说，当前一个重要的任务就是确认应该采取哪些措施来帮助方太更好的推进儒家文化的落地。而且随着厨电市场竞争的加剧，如何促进方太的技术创新能力与儒家文化的融合，如何维持市场销售团队的冲击力与儒家文化的平衡，成为其急需解决的

3、问题。思想的转变尽管方太的管理改革对公司的发展和市场的开拓起了发挥了至关重要的作用，但茅忠群并没有止步于此，因为在EMBA的学习过程中，他除了系统的学习西方的管理理念之外，还接触了一些其他的管理思想：“在谈到日本式管理的时候，认为日本式管理其实就是把西方的现代管理成果跟日本本土文化做了一个完美的结合，所以就形成了非常有日本特色的管理模式。这也就让我想到了中国的管理模式是不是也可以走这样一条路。”茅忠群认为虽然方太现行的管理体制取得了很大的成果，但管理理念是产生于英美等西方国家的，是适应于英美本土的企业文化和价值观。“橘生南国则为橘，生北国则为枳。”他相信西方的管理理念放到中国的文化

4、环境中可能会产生扭曲或变异。“很多行之有效的理念在国内企业行不通，或者效果大打折扣。所以把西方的管理理念和中国的本土文化相结合也许会效果更好一些。”对于方太来说，要做出管理理念中西合璧的改变，首要任务就是确定什么才是中国的本土文化。同许多国家一样，中国经历过朝代的更迭、民族的融合之后，很难简单的说出什么才是中国本土文化。方太认为中国几千年历史延续至今仍被推崇的就可能代表着中国的本土文化和价值观，而这其中最典型的就是儒家文化。“简单来说，我们认为儒家文化中的仁、义、礼、智、信就是方太需要融合的中国本土文化。仁者爱人，仁就是要多替人着想，要有利他精神；但光有仁是不够的，还要有义，义的含

5、义是保证合理合宜，要公平公正；礼则是制度，义则循礼，需要用礼来保证我们的仁义。”随后，方太提出了公司的愿景“成为受人尊敬的世界一流企业”。不一样的企业价值观方太对中国的儒家文化表现出了浓厚的兴趣，并认为这种价值观仍然被现代社会的许多人认可。同时，方太也很清楚，即使人们认可这种价值观，但却不一定会把它作为自己平时工作或行为的准则。“而方太正在做的就是让员工充分理解和认可公司的文化，并把它作为自己工作的准则。”方太人力资源副总裁李祖国说。推行：孔子堂身股制除了课堂与读经，方太还需要考虑怎样将公司的仁义文化体现在制度上。2010年，方太在公司实施全员身股制。不抢占市场份额方太认为自己应该

6、保持自己的市场份额稳步上升而不是迅速抢占市场。从2004年至今，方太一直保持占据中国高端吸油烟市场近40%的份额。方太认为企业的价值观和理念并不应该是股东利益最大化或者说利润最大化，因为一定时期内总利益是一定的，如果方太追求盈利最大化，那么就代表着方太的其他相关方的利益最小化。“企业的社会责任不是盈利而是保持行业的稳定发展。”方太每年平均会保持良好的盈利。但我们并不想追求更高的利润，否则，就可能意味着利益相关方的损失。比如方太要追求更高的利润就有可能压榨了自己的供应商或者顾客。”“仁”的思考方式成为方太接下来引导自己员工思维的方向，“不要追求更高的市场份额，不要抢占过多的利益，而是

7、要把公司的使命和愿景作为工作的准则。”最高服务原则相比之下，这种工作准则可能对于直接面对顾客的客服人员来说会更纠结一些。如何平衡客户体验与遵守公司制度规定是方太一线客服人员的一个难题，因为总有些特殊的顾客会提出了不符合公司规定的要求。如果考虑客户体验，就可能违反公司规定；如果按公司制度操作，就不能答应客户的要求。方太客服中心的工作准则是为客户提供优质、高效的服务，并强调客户体验是第一位的。独特的考核标准对于方太来说，采取的一系列措施就是为了保证供应商、顾客和员工的利益