产品生命周期管理-plm系统

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1、产品生命周期管理-PLM系统　　产品生命周期管理(Product Lifecycle Management-PLM)系统已经在国内多家企业实施推广应用。其中既不乏系统推广效果显著，为企业发展直接助力的成功案例;更不乏项目实施过程跌宕起伏，项目超支或严重拖期的案例;还有项目过程轰轰烈烈，结果却无人问津，企业的巨额投入化为乌有的例子。成功的项目总是相似，失败的项目有各自的失败原因。尽管失败的原因各不相同，我们如果对这些项目进行由表及里的分析和总结，仍可以从中总结出在未来PLM项目实施过程中需要规避的风险和问题。倘如此，这些失败的项目仍不

2、乏其积极的意义。否则就是“后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人”， 丧失了这些项目带给我们的借鉴价值。　　在研究失败项目产生的原因时，可以从项目集成管理，计划管理，成本管理，质量管理等项目管理的九大管理领域去着手分析。在这其中有一个非常重要的方面就是风险管理。它包括：风险识别、风险分析、风险规划、风险应对策略等若干步骤。英文所述“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the

3、 rope if we did.”正可以用来说明项目风险管理的重要性。作为PLM项目的管理者乃至项目的高层决策者，需要经常扪心自问：PLM项目风险管理，我们做得了到吗?　　PLM 项目风险管理的重点不在于事后亡羊补牢的被动应对(当然接受风险带来的结果也是风险管理的对策之一)，而在于在项目执行的整个过程中，始终能对潜在的风险进行有效的掌握与控制：时刻关注风险的识别、分析、计划、记录、应对、乃至对所有能预见到风险的管理与跟踪等。其核心在于“Getting IT Before IT Gets You”(用现在时尚的话就是：我们要把它搞定，

4、而不是它把我们搞定)。这意味着在进行PLM项目时，也需要从项目生命周期的启动，规划，执行与控制，结案等阶段来安排项目的风险管理活动。本文也将从上述诸阶段来讨论PLM项目的风险管理工作。　　PLM项目启动阶段-“不谋全局者，不足谋一域”　　在PLM项目启动前，一个值得项目经理和项目高层重点关注的问题是：决定项目成败的诸多因素，我们考虑周详了吗?而对这些因素的识别，其实就是项目管理过程中风险识别的过程。在这一过程中，通常可以从如下方面去对风险因素加以归类梳理：　　1. 项目组织　　PLM 系统的实施，其实质是企业业务变革与组织变革过程的

5、一部分，因此识别企业业务变革与组织变革过程中会遇到的问题并加以处理，就成了PLM项目风险管理重要的一部分内容。尽管所有的人都希望看到PLM项目“上下同欲”的结果，但由于PLM系统的推广与部署会涉及到企业业务的多个方面，不同干系人(stakeholder)的利益不尽相同，其在企业实际业务过程中关注的焦点也不尽相同，因此在项目执行过程中往往容易受到各种组织或人事因素的影响。当这种因素处置不当时，某些风险因素就会逐步变成影响项目正常执行的问题。因此在项目启动之初建立起一套经项目高层决策者批准的高效运做的项目组织架构及附属的正常运做流程就成

6、了决定项目能否成功的一个重要方面。曾几何时，PLM项目组在为所提交的方案没有人签字确认而苦恼时;在为决定项目成败的数据准备工作停滞不前而绞尽脑汁时;在为用户接受测试(UAT)的测试人员似走马灯般难以固定而忧心忡忡时，其实首先应该想到的是：是否是PLM项目控制机制(Governance Model)及组织架构出了问题。项目组织带来的问题不仅会影响到项目组顾问方与客户方彼此之间的工作效率，在顾问方内部或客户方内部也容易出现政出多头，前后不一的问题。当这种情况发生时，通常会极大损害项目运作的效率，导致项目工期的拖期或成本的严重超支。　　在

7、规避项目组织先天不足对PLM项目带来的危害时，特别需要得到企业高层领导的切实有效的支持，从而建立起高效运作的PLM项目管理体系，在有些情况下甚至可以借鉴 “威权政治”的做法。惟有如此，才可以为PLM启动后项目的运作奠定坚实的基础。　  2. 项目实施范围与预算　　项目范围，预算和时间是制约项目执行的三个关键要素。当任何一种要素发生变化时，都会导致其它两个要素的变化。这是一个人所共知的项目管理常识。但在具体的项目执行过程中，却仍然会经常因为上述三个要素之间的冲突而影响或羁绊项目的正常执行。　　这意味着，在项目启动之初就需要对项目实施范

8、围有着全面而又清晰的认识。但要真正做到这一点通常又是一件非常困难的事情。这主要是由于在项目启动之初就在客户与实施顾问之间存在着PLM产品信息的不对称性和客户业务需求信息的不对称性。为规避该风险带来的问题，在项目实施之初，PLM实施客户