集团招评标及合同谈判流程

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1、招评标及合同谈判流程（2011.07版）责任单位：审计监察中心责任人：审计监察总监制度等级：集团级类别：审计监察拟订：审核审批：生效日期：一、目的：保证招评标及合同谈判质量、控制风险、降低造价，选择到诚信好、质优价廉的承包商。二、适用范围：1、工程施工项目：50万元以上（含50万元）建安工程以及3万元以上（含3万元）所有设备材料采购合同项目；2、生产运营项目：年消耗量在60万元（含60万元）以上的大宗原材料物资或价值在3万元（含3万元）以上设备的采购。三、关键控制点：1、全面、广泛（不同行业、不同地域）搜寻合格的潜在投标人；2、业绩诚信调查和评标非常重要，确保质优、价优者中标；3、合同

2、谈判做到知己知彼,绝不盲目、轻率行事。四、招评标、合同签订流程分/子公司计划部门分/子公司负责人招标部负责人审计监察中心董事长或其授权人01编制并报批、传达招标计划至各个业务部门招标计划招标文件会签单推荐单位及资质业绩调查表02组织编写招标文件、推荐投标人11组织对预中标单位进行考察03审核招标文件、组织开发及调查投标人06组织招标及发售招标文件评标方案审批表07编写评标方案评标结果汇总表09组织评标合同谈判记录表12组织合同谈判资料移交明细表14组织资料移交04审核招标文件、补充投标人15流程运行检查中标单位审批表05审批招标文件及发标投标人08审批评标方案10审批评标结果13定标五

3、、招评标、合同谈判流程说明：序号部门/岗位业务活动详细描述1分/子公司计划部门编制并报批、传达招标计划（与业主合同签订时间同步）1、根据与业主签订的收入合同进行分标并编制招标计划，确定标段、工期或交货期、招标文件编制时间、招评标时间、合同谈判及签订时间；2、招标计划依次由相关部门负责人及项目经理审核，总经理或授权人审批（附件1）；3、将审批计划及时传达至流程涉及相关部门；4、编制近三年已完同类工程或设备材料合同最高/最低价格清单、当地主材即时价格清单。2分/子公司负责人组织编写招标文件、收集投标人信息并推荐投标人（接到计划3天内）1、组织技术部门编写招标文件技术部分；2、组织商务部门编

4、写招标文件商务部分，合并技术部分，形成招标文件；3、组织编制建安工程工程量清单及设备物资采购清单；4、组织招标文件会审，准备招标图纸，填写招标文件会签单（附件2）；5、搜集投标人信息，并推荐符合项目要求的投标人，填写招标推荐单位及资质业绩调查表（附件3）在发标前2天一并提交招标部。3招标部负责人审核招标文件、组织开发及调查投标人（接到招标文件2天内1、组织计划部门、技术部门/工程部、商务部门/审计部有关人员进行招标文件评审（含投标资格和入围条件的审定），审核技术要求、设备材料质地品牌规定、招标时间是否合理，审核推荐投标人资质及业绩；2、组织开发新的投标人，并对其资质、业绩进行调查；4审

5、计监察中心审核招标文件、补充投标人（2小时内）1、法务人员审查招标文件内容有无法律漏洞，审核违约责任、索赔、争议解决方式等条款；2、工程审计人员审核招标文件中有关工程变更条款是否合理、招标范围界定及技术参数是否清楚，审核是否刻意指定品牌或人为设限影响报价；3、补充符合条件的投标人，并对其资质、业绩负责。5董事长或其授权人审批招标文件及发标投标人批准招标文件及发标投标人。6招标部负责人组织招标(按招标文件规定)1、组织向审批的投标人发售招标文件；2、组织现场勘查及招标答疑；3、接收投标文件；4、通知财务收取标书款或投标保证金。7招标部负责人组织编写评标方案1、收标后1个工作日内确定评标时

6、间、地点，根据项目抽选商务评标专家并收集技术评标专家名单一并报批（附件4）。8董事长或其授权人审批评标方案审批评标方案（重点审批评标人员）。9招标部负责人组织评标（1天内，超过时间报批）1、组织开标（不对投标人公开）和评标，将技术和商务投标文件分开评定；2、1天内商务评标组和技术评标组分别出具评标报告；3、收集商务、技术评标过程中的问题进行澄清和优惠报价，根据技术和商务评标报告、结合优惠报价编写《评标结果汇总表》（附件5）；4、组织对已完同类工程和同类设备材料采购合同成交价的对标；5、确定投标单位中标顺序。10董事长或其授权人审批评标结果确定预中标单位11分/子公司负责人组织对预中标单

7、位进行考察根据董事长或其授权人指示，组织包含工程审计在内的人员对预中标单位进行现场考察及调查，主要考核业绩的真实性、履约能力、诚实守信的情况。12招标部负责人组织合同谈判1、通知预中标单位，组织相关部门、审计、财务人员进行合同洽谈，合同洽谈遵循先谈技术（技术部门、工程部参加），后谈商务（商务部门、审计、财务参加）的原则；2、谈判结果形成记录，谈判双方签字确认（电话谈判以传真方式确认）（附件6）。13董事长或其授权人定标根据谈判结果确定中标单位，