薪酬与绩效管理复习.doc

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1、薪酬与绩效管理复习「绩效目标确定Smart原则：S(Specific)-具体的M(Measurable)一可衡量的A(Attainable)-可达到的R(Relevant)一相关的T(Time-based)一有时限的360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需

2、求，使以后的职业发展更为顺畅。步骤：选择360度评估的标准-公平公正的评估过程-开放式问题收集T透过数据看本质的专业分析T反馈和辅导①360度绩效反馈法优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应:“居中趋势:"偏紧或偏松「个人偏见”和''考核盲点”等现象；一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确；可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法；防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）；较为全面的反馈信息有助于被考核者

3、多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。②360度绩效反馈法的不足在于：考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途各。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇：考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员

4、工既是考核者又是被考核者。③解决办法（1）匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外b（2）加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核惊讶是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。（3）采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。（4）识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。顾客满意度目标评测利润增加收入增长资金利用资产利用重要客户维护新顾客开发客户角度顾客

5、如何看待我们?3•平衡财务角度投资者如何看待我们的看法？内部流程角度要在那些方面做得更好？目标评测产品质量服务质量成本状况效率状况创新程度学习与成长角度能否提升其创造价值?目标评测H员工满意度员工培训员工职业发展BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：仁以组织的共同愿景与战

6、略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务(Financial顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：从本厳集用I":證严a三二妙三2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置一对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目

7、标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非醴竝。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BS

8、C管理循环过程的框架，见下图：部门BSC(balancedscoredcard)岗位BSC3•月殳票期权股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时,享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日鯉的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。如果该员工行使魁权时，想立即兑现获利，则可直接卖出其期权项下的鯉,得到其间的现佥差额，而不必非有一个持