绩效考核体系设计的几点思考.doc

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1、绩效考核体系设计的几点思考一、绩效考核必须具有现实意义。1、以企业報体战略日标为导向首先，要建立“服务”的观念。企业屮的任何一项举措都必需服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略曰标而无一例外。其次，有效的绩效考核是以目标为导向，就其目标而言是配合企业的曰标而制定的，其所采用的资料应该是一般例行行业屮可以得到的，而并非特殊准备的。2、日标的设定应具有战略性、规划性、可操作性其一，人力资源工作是企业的一项战略性工作，那么，我们首先就应该在思想意识上提升到战略的髙度。绩效考核也是一样，在日标设定的过程中,要站在公司整体战略的高度上，不可只计较“一城一池”的得

2、失。其二，工作要有规划性，在曰标的设定•上也是同样。例如一个刚刚进行绩效的企业，那么绩效考核工作大体上可分为三个阶段，第一阶段，导入阶段；第二阶段，发展阶段；第三阶段，完善阶段。导入阶段，其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段，其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段，其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见，由于目的不同，其目标也必然不同。其三，首先，绩效考核目标必需是具体和可量化的，这样就使得目标清晰可见、有据可依。其次，绩效考核的曰标必需是可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工个人的控制范囤内，而且可以通过部门或个人的努力来达成的。综

3、合以上两点就是指绩效目标的可操作性。二、考核必须可以满足各个层次的需求。要充分的意识到，考核并不是单独的满足某一层而的需求，而是服务于企业屮的全体层而。而就企业的高、中、基三个层面而言，其所关注点的可以用一个“利”字來代表。也就是说考核给他们带來了怎样的“利”。1、高层之利一效益高层是企业屮的决策层。企业是一个经济疲体，所以说企业最关注的就是“效益”。作为绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想首先得到髙层的支持，那么就要具有一定的高度，让企业看到其所产生的直接利益。2、中层之利一管理中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层，其所最看中的是你将给他

4、的管理带來怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于屮层。那么，考核指标的设定就必需结合日常管理的内容，让屮层体会到绩效为其日常管理带来的便利。3.基层之利一实惠基层是企业屮的操作层。作为基层在企业的营运屮产生直接收益的一个层而。既然与利益相关联，那么对于利益的增与减反映也就最为直接。在考核过程屮，重点是要激发其能动性。如果尺度过低，基层是可得到实惠但企业就要受损失；如杲尺度过高，基层根本没有可能达到，没有实魚而只有损失，则会出现一种消极抵触的状况。那么，也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。三、考核标准的同一性。1、尺度统一有效的考核绩效考核

5、的实质就是要寻找“一把尺子”，止确的使用这把尺子，将测最的结果正确应用的过程。这就需要高、中、基三个层面手用所持、眼中所见、心中所用的都必需是“同一把尺子”。而正是尺度的统一，才使得评测员丁■具有准确性和说服力，反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差，而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。2、岗位统一绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。业绩标准应该依据工作本身來建立，而并不针对由谁來做这项工作。而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针对每个工作的人各定一套。在这里我们需要强调的是，绩效考核的标准和目标有所区别，标准是因岗位而设定

6、，目标则应该是为个人自身为工作而制定。如果我们把企业看做是一个“制造人才”的工厂，那么“业绩考核”就是进行“质量检查”；质检屮的任何漏所影响到的不仅仅是一个产品即“人”，更是会影响到企业整体的形象与美誉。反之，我们企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。从这一-角度而言，绩效考核就如同企业发展屮的一•把不可或缺的“双刃剑”……