浅谈工程项目成本管理与控制.pdf

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1、浅谈工程项目成本管理与控制曹长礼(西安铁路职业技术学院，陕西西安710600)摘要：在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。本文通过对目前工程项目成本管理中存在的问题，改善的对策，以及加强工程项目成本管理应遵循的原则和采取的措施等方面，对加强工程项目成本管理提出了一些思路。关键词：工程项目管理；成本管理；成本控制中图分类号：TU723．3文献标识码：B文章编号：1672—4011(2012)02一0224—020前言工程项

2、目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必然选择。成本管理是

3、项目管理的核心内容，贯穿于项目管理的全过程。但是单一和事后的成本控制只是在施工、竣工阶段进行，成本控制能力较弱，效果较差。通过强调全员全过程的成本控制，事前、事中、事后的综合控制和各部门协作控制比单纯的单一部门事后成本控制更有效和主动。而建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。1成本控制的原则工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工工期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于施工进度、材料

4、供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用的发生等等，这些都将增加管理成本或延长工期。要做到有效规避风险，需要精打细算。1．1精算费用项目部是一个相对独立，一定程度上自负盈亏的经营实体。每个项目部组建初期，除公司要为其编制相应的工作者简介：曹长礼(1962一)，陕西富平人，西安铁路职业技术学院土木工程系副教授。程及财务预算外，各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制定项目部自己的各项预算。严格控制预算外支出。做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据。彻底改变秋后算账，拆东补西的局面。项

5、目部的预算编制应当在公司的预算编制以内。当超出时，应作适当调整。1．2工期计算一般的，各种影响工期的因素是不可控的，尽管一些仍然可以预见，例如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位，但我们却在这种风险面前无能为力。精算工期，主要是为了提高预见性，以便在各种风险真正发生时，好作其他打算，找其他出路，不至于被动无则。对工期的估计，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期。即我们设想未来不会发生任何风险时的工期有多长，比承诺的工期能提前多少；二是正常状态下的工期。即根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采用相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长，此时的成本预计是多少；三是在最糟糕的状态下的

6、工期。即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响，要根据实际情况估计每种风险并确定权重进行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，确保正常。1．3人力成本管理组织力才是一个企业的核心竞争力，在最合适的时间空间创造性地将各种资源组织起来以达到最低的投人创造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表现为“独特的胜人一筹的技术、管理模式和经营技巧”。当然这个过程中人的因素是最关键的。施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，除了要加强预算控制外，合理组织，精心构建项目部便成为控制成本提高利润率的关键。我们的原则应该是“零边际生产率”，即有多少事、

7、上多少人、进多少料。根据经验和实际情况，以工程规模确定项目部人员编制，项目部人员编制以功能完整、运转高效为原则，减少管理层级，充实一线力量，减少专职管理人员，实行一级管理、分工(专业或项目)负责。做到事事有人做、人人有事做且工作量饱满。要根据施工进展对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场。要根据工程进度按排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料机械的利用率，避免浪费，保证材料机械运转一次到位，减少中转，