苏宁培训讲解之道.doc

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1、苏宁的培训之道(2009-01-0613:47:45)转载标签：苏宁培训杂谈分类：管理漫谈一、培训流程　　   为了加快后备力量的成长，当一个新员工进入苏宁后，需要经过像流水线般的培训，度过他短短的见习期。   1.入职培训。新员工对企业进行全面的了解，包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和运作流程。同时，还进行职业素质培训和军训。   2.一周以后，安排到四个终端部门：连锁店、物流、售后和客户服务，与消费者直接接触。新员工被告知：要成为一个好的店长，首先做一个合格的营业员。   3.根据员工岗位意向，安排一对一的导师，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关

2、岗位的职责要求。   4.通过更多的了解，员工需要进一步的思考自己适合做什么。进行评估和被评估后，员工做最后的岗位定位。   5.人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划，并围绕这个目标再进行全面的系统的阶段性的培训。   员工在总公司的初期培训结束后，将外派到分公司舞台施展才能，从中发现自己的不足和需要加强的地方，在实践中培养。新员工的见习一般都是顶岗见习。杨悦认为，顶岗见习给予员工责任，并告诉他们犯错不要紧，只要吸取教训，这样使他们更容易快速成长。员工在工作分公司1～2年，回到总部经过一段时间的培养，然后再到分公司担任干部。这样不断的循环，出去再回来，回来再出去，员工不断往更

3、高的职位去发展。例如，2000年，人力资源部招聘了一位大学生，2年之后成为北京分公司人力资源部的负责人，完全能够独当一面，也许他现在比较年轻，社会经验需要进一步积累，但是在各个方面完全能够具备这样的要求了。二、在职培训：“放电”时“充电”，给予新员工更多的机会   苏宁的扩张是全方位的，不但是在全国范围横向的扩张，同时也在某个城市中纵向的深入。当苏宁进入一个地区，从一个店发展成更多的连锁店，达到规模效应，其中的时间间隔非常的短，从而很多管理岗位出现空缺。  与其他快速发展型企业相比，苏宁喜欢从内部提拔人才。例如在一个地区开了第一家连锁店之后，可能在1年之内将相继开张第二、第三家连锁店。这时，

4、第二家店长的人选更多的是从第一家连锁店管理人员中考虑，例如把第一家连锁店的店长助理提拔成第二家店的店长，这样一级对应一级的提拔，这无疑给员工一个明确的发展方向。一个大学生可能进公司刚进一年的时间，按培养计划是2年成为部长，但有可能只用1年就能够胜任这样的岗位要求，成为这个部门的负责人。“这是年轻人最有吸引力的地方，给他一个机会和平台让他去驰骋。”   “我们不会过分担心员工因为新的管理岗位突然到来，而没有做好准备。反而，他们在新的位置可能感觉到离岗位要求有段距离，从而会更加的完善自己。”另一方面，苏宁也在平时强化员工的职业规划和在职培训。杨悦认为，苏宁招聘时要求员工需要具备综合性的素质。因为

5、，他现在是一个业务性的领导或者骨干，但是今后可能要成为分公司的一个总经理，所以一定要具备管理和建设团队的能力。   苏宁这几年与一些培训公司、高校进行合作，邀请一些客座教授围绕不同的课程来对员工进行系统性的培训。当员工表现优秀时，就把他作为重点的培养对象，并进行全脱产或半脱产的培训，为他今后走上更高层的管理岗位打下基础。虽然，培训内容可能与现在的工作岗位没有多大的关联，但对未来的发展意向有着密切联系。