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1、苏宁的培训之道(2009-01-0613:47:45)转载标签:苏宁培训杂谈分类:管理漫谈一、培训流程 为了加快后备力量的成长,当一个新员工进入苏宁后,需要经过像流水线般的培训,度过他短短的见习期。 1.入职培训。新员工对企业进行全面的了解,包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和运作流程。同时,还进行职业素质培训和军训。 2.一周以后,安排到四个终端部门:连锁店、物流、售后和客户服务,与消费者直接接触。新员工被告知:要成为一个好的店长,首先做一个合格的营业员。 3.根据员工岗位意向,安排一对一的导师,帮他们完成职业角色的转变,同时让他们尽快了解相关
2、岗位的职责要求。 4.通过更多的了解,员工需要进一步的思考自己适合做什么。进行评估和被评估后,员工做最后的岗位定位。 5.人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划,并围绕这个目标再进行全面的系统的阶段性的培训。 员工在总公司的初期培训结束后,将外派到分公司舞台施展才能,从中发现自己的不足和需要加强的地方,在实践中培养。新员工的见习一般都是顶岗见习。杨悦认为,顶岗见习给予员工责任,并告诉他们犯错不要紧,只要吸取教训,这样使他们更容易快速成长。员工在工作分公司1~2年,回到总部经过一段时间的培养,然后再到分公司担任干部。这样不断的循环,出去再回来,回来再出去,员工不断往更
3、高的职位去发展。例如,2000年,人力资源部招聘了一位大学生,2年之后成为北京分公司人力资源部的负责人,完全能够独当一面,也许他现在比较年轻,社会经验需要进一步积累,但是在各个方面完全能够具备这样的要求了。二、在职培训:“放电”时“充电”,给予新员工更多的机会 苏宁的扩张是全方位的,不但是在全国范围横向的扩张,同时也在某个城市中纵向的深入。当苏宁进入一个地区,从一个店发展成更多的连锁店,达到规模效应,其中的时间间隔非常的短,从而很多管理岗位出现空缺。 与其他快速发展型企业相比,苏宁喜欢从内部提拔人才。例如在一个地区开了第一家连锁店之后,可能在1年之内将相继开张第二、第三家连锁店。这时,
4、第二家店长的人选更多的是从第一家连锁店管理人员中考虑,例如把第一家连锁店的店长助理提拔成第二家店的店长,这样一级对应一级的提拔,这无疑给员工一个明确的发展方向。一个大学生可能进公司刚进一年的时间,按培养计划是2年成为部长,但有可能只用1年就能够胜任这样的岗位要求,成为这个部门的负责人。“这是年轻人最有吸引力的地方,给他一个机会和平台让他去驰骋。” “我们不会过分担心员工因为新的管理岗位突然到来,而没有做好准备。反而,他们在新的位置可能感觉到离岗位要求有段距离,从而会更加的完善自己。”另一方面,苏宁也在平时强化员工的职业规划和在职培训。杨悦认为,苏宁招聘时要求员工需要具备综合性的素质。因为
5、,他现在是一个业务性的领导或者骨干,但是今后可能要成为分公司的一个总经理,所以一定要具备管理和建设团队的能力。 苏宁这几年与一些培训公司、高校进行合作,邀请一些客座教授围绕不同的课程来对员工进行系统性的培训。当员工表现优秀时,就把他作为重点的培养对象,并进行全脱产或半脱产的培训,为他今后走上更高层的管理岗位打下基础。虽然,培训内容可能与现在的工作岗位没有多大的关联,但对未来的发展意向有着密切联系。
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