我国商业银行绩效管理

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1、我国商业银行绩效管理研究我国商业银行绩效管理研究我国商业银行绩效管理研究［提要］　绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，是商业银行经营管理的一个重要环节。本文对商业银行绩效管理中存在的问题及成因进行分析，并提出相关建议。关键词：商业银行；绩效管理；对策中图分类号：f83　文献标识码：a收录日期：2012年6月13日在商业银行实际经营管理活动中，绩效是指一定时间内，一个组织的成员完成某项任务及完成该项任务的效率与效能。绩效管理在提升商业银行竞争能力、塑造商业银行核心竞争力方面发挥着越来越重要的作用。对人力资源实施有效的管理，最大限度地挖掘和发挥人力资源的潜力，已

2、经成为现代商业银行获得竞争优势，实现发展目标的必然要求。一、我国商业银行绩效管理问题分析（一）绩效管理定位不明确。有人片面地把绩效管理理解为绩效评价是不合理的。绩效管理与绩效评价是相互联系又是有区别的，绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评价。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。对考核缺乏明确的目的，只是为了考核而考核；还有就是为了分配工资而考核，对考核的目的定位过于狭窄。这些认识上的偏差，都会影响绩效管理的实施效果，造成人力、物力、财力的大量

3、浪费。（二）绩效指标体系不完善。首先，短期指标和长期指标的失衡。短期指标较多，长期指标较少，没有与商业银行的发展战略相结合。由于长短期指标的失衡，短期指标权重较大，这样不利于评价企业的长期绩效状况；其次，部门之间目标的偏离。在商业银行的实际运营中，存在着不同部门各自为伍的情况，缺少沟通，没有发挥协同效应，不利于银行整体目标的实现，不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩，也不利于通过目标管理促进部门之间的相互协作；再次，财务指标和非财务指标的失衡。商业银行的指标体系偏重于财务指标，对非财务指标未能给予足够的重视。若以财务指标为主进行评价对银行长远发展是不利的，

4、它反映的是银行过去的经营成果，有一定的滞后性，不能全面地反映商业银行整体营运情况。（三）绩效过程管理不及时，绩效辅导沟通的质量水平较低。虽然在日常绩效辅导沟通、相关表格填制的形式和数量上基本达到要求。但直线管理者对员工的绩效沟通内容千篇一律，措施空泛不具指导性。绩效辅导与沟通流于完成表格填写的形式，辅导沟通问题的客观性、独立性和差异性难以体现。各级管理者对绩效过程管理的认识不够。管理人员对于绩效新政策、新方法的培训力度和频度、绩效工具的普及运用和对管理质量与效率的提升作用都远未达到预期要求。（四）绩效结果运用不合理。企业绩效管理制度与其激励机制是密不可分的。绩效评

5、估的结果要与激励机制直接挂钩并及时体现。绩效评估的结果除了运用到改进员工工作绩效外，经常的还用于薪酬、晋升、培训及员工的职业生涯发展中。但目前部分商业银行将考评与激励脱节，没有真正起到激励的效果。绩效考核结果的应用范围普遍偏窄，对绩效考核结果的运用主要集中在奖金、薪酬的激励分配和考核等级评定等方面，与管理者和员工期望存在很大差距。二、我国商业银行做好绩效管理应采取的对策（一）正确认识绩效管理的内涵。实践中应明确绩效管理与绩效考核是不同的概念，绩效管理是一个完整的系统，一个循环往复的过程，而绩效考核只是这一系统中的一部分，是一个阶段性总结。绩效管理的根本目的是实现对

6、组织目标的贯彻和组织绩效的最优化，绩效管理不仅关注结果，更关注形成结果的过程，奖惩只是绩效结果应用的一种形式，不等同于绩效管理。避免将绩效管理单纯看作是对员工行为的约束，就等于奖金分配、职务升迁。这是对绩效管理目的和作用的片面理解。（二）完善绩效指标评价体系。首先，要从银行的整体战略出发，制定银行长远发展的指标。将长期、短期指标进行有效组合，赋予合理权重，避免短期指标权重过高；其次，指标设定要打破部门分割的局面。商业银行组织结构复杂，各部门之间要加强沟通，倡导团队合作，发挥出协同效应；再次，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充。应充分重视非财务指标的作用，在财

7、务指标的基础上增加有关非财务指标的运用，比如评价内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等方面的指标。（三）注重绩效管理过程控制。绩效管理不是单纯的目标管理，绩效管理的目的并不仅限于评价组织或员工业绩，绩效管理的真正内涵在于过程管理与控制，从而为提升企业价值起到促进作用。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足。绩效管理工作是上下级之间一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成。它是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通。

8、有效的沟通