沃尔玛与家乐福的比较.ppt

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1、沃尔玛VS家乐福——中国本土化营销战略比较沃尔玛的经营策略一、天天低价的背后如何做到“天天低价、薄利多销”？控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。二、扩张：手法谨慎步伐不停在价格低廉的同时，

2、沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。三、人力资源永不放弃作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价

3、。在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。四、创新：沃尔玛的灵魂沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年的时间。这种创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。家乐福的经营策略家乐福，法国零售业的龙头老大，成为仅次于美国沃尔玛的全球二大零售商。目前家乐福拥有分店近1万家，雇员人数

4、达到20多万人。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福，在经营过程中始终不渝地坚持以下七大战略：一、大规模降低成本大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。二、跨国经营降低风险为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全

5、欧洲、中南美洲和亚洲扩张。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。三、超低价格敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。四、本土化本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。促销管理费等五花八门的费用虽然收费高但很多厂家和供应商还是在合作，这就形成了产品加价（前台毛利）和合同扣点，各种收费（后台毛利）组合的收费形式，加强了盈利能

6、力，为持续开店提供充足的现金流。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资

7、金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。五、目标导向策略家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，家乐福总部制

8、定了未来几年的全球战略部署。扩大分店规模进军北美市场。北美，这个世