借助SCAT，构建培训体系.doc

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1、借助SCAT，构建培训体系“SCAT”方案适合于竞争、快速变化，以及着眼于长期发展的企业。   在目前企业培训工作中，企业培训部门最头痛的，一是来自上层的“不重视、不支持、不认可”；二是来自下层的“不主动、不配合、不认可”。我们有一位做培训经理的会员，年底公司做绩效评估，他的上司就说培训花了多少钱我很清楚，但我不清楚到底为公司创造多少价值，价值到底有多大？这位会员就感觉到上司对自己工作的不认可。这位会员感到很委屈，他工作很认真，很多休息日都放弃掉了，为员工创造好的福利和条件学习，但员工也不买账，员工说能不能不要周末组织培训，而在上班时间组织培训，或者组织培训找一个旅游景点，或者今天培

2、训但家里有事早点回家可不可以……两边都不认可。   这样的情形在企业中很普遍，也不是单方面的问题，但解决与否对于人力资源发展的影响很大，如果将来自上下两方面的压力解决好了，负责人力资源发展的人员也获得了成长，如果处理不好，可能就会夹在中间两头受气。   培训专业人员在企业中可能有的角色有：战略顾问、系统设计与开发师、组织变革者、指导性设计师、个人开发与职业生涯顾问、教练/绩效顾问/研究人员等，不同的角色在企业中发挥的作用不同，所处的层次也不同，不同的层次决定了培训者不同的价值。   培训者要实现更大的价值，必须要面对四个现实：   第一，传统培训有效的假设前提面临着越来越大的挑战。快

3、速的变化环境，使得组织或者组织发展培训人员预测组织成员能力需求越来越难；   第二，仅仅依靠单一的培训事件或者项目很难为公司赢得竞争优势；   第三，能带来竞争优势的隐性知识难以通过传统的培训得到有效地传播和掌握。   第四，组织的学习不同于个人的学习。   领先企业的培训实践有6个趋势：   一、从传统的注重传授特定技能，进行标准化、流程化和复制转变为注重员工学习和知识共享创造与沉淀；   二、从传统的注重开发项目培训转变为关注绩效的提升。   三、从传授知识技能转变为帮助员工适应经营发展的需要和挑战。   四、从培训项目的角度考虑转变为从战略角度考虑。   五、从课程和讲师为中心

4、转变为以客户为中心。   六、从专注于事务性工作转变为集中于关键性、战略性环节。   这些变化要求培训者必须站在更高的高度看问题，首先要打破个体角度的局限性，不仅帮助学员打破个体角度的局限性，而且自己也必须跳出个体角度看问题；第二是将个体置身于组织整体学习成长；第三是积极主动地整体性思考交流；第四是大局观，要把视野扩大，不光关注个人，要站更高层次看群体的需求；第五是克服组织经验学习的障碍；第六是解决缓慢而可能致命的威胁，满足短期需求的同时，还要考虑长远需求。   在这样的背景下，雷蒙德。诺伊教授提出“战略性的培训开发”，首先明确组织的整体目标和竞争优势，然后制定开发培训的策略，经营战

5、略不同，培训开发策略就会有所不同，不同的培训开发策略下培训工作的重心不一样，以及导致你衡量培训价值的标准不同。比如有的战略可能建立在快速反应的基础之上，那么快速反应的基础对于培训的要求是快速的学习能力和快速的反应能力，快速的学习能力和快速的反应能力导致你的培训机制、内容设计与强调稳健性或者强调对客户需求把握的战略就会有所不同。   那么怎么把战略和培训连起来？战略最主要的特点就是差异化，不易被复制，能够带来战略的优势是核心能力，通俗地描述就是：“带不走，溜不掉，拆不开，买不来”。能够带来组织竞争优势的隐性知识，依托于组织学习、组织共享，落实到岗位和人员，能够导致优秀绩效表现的素质和技

6、能，就是胜任素质。基于胜任素质，通过分析员工在当前的要做好，做到优秀所需要的技能是什么，以及通过评估这些差距设计培训项目。从战略，到胜任素质，到分析需求、评估差距，到培训项目，把他们链接起来，就是SCAT，战略、胜任素质、评估、培训项目四个英文字母的缩写。（见图１）   SCAT基于组织战略远景实现的需要，分析组织战略远景对关键能力、文化特质、人员结构等多方面的需要，以之作为确定候选人素质需要的基本导向依据。   在分析战略远景基础上，利用客户已有的胜任素质模型、提取各岗位所要求的胜任素质指标，以此作为确定评估候选人、培训内容规划设计的具体标准来源。   候选人往往并非一开始就完全具

7、备组织未来使用所需素质，因此，“SCAT”将对候选人的测评结果和未来使用规划所需素质要素标准的差距进行分析判断，综合组织需要、差距分析两个方面作为培训内容设计规划的主要依据。   最后针对评估结果和组织需要的关键差距进行培训。培训形式的设计根据内容不同有所差异，包括讲座、模拟、讨论、拓展等多种形式。（见图2，3）   “SCAT”方案适合于竞争、快速变化，以及着眼于长期发展的企业。从操作的角度而言，企业不同阶段的战略重心可能不一样的，从战略到平衡记分卡，有