企业战略梳理分析报告(.ppt

《企业战略梳理分析报告(.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在PPT专区-天天文库。

1、企业战略梳理分析报告第一部分：战略制定的基本方法第二部分：现状反映的战略实施瓶颈第三部分：战略目标第四部分：内部资源现状分析第五部分：外部市场环境分析第六部分：战略实施目录一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈二、战略分析结构第1部分制定战略的基本方法市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈高层中层各职能部门部长基层董事长（1）总经理（1）、副总（2）市场销售供应链财务体系质量研发体系客户管理、利润链流速、一体化杜邦模型评估质检流程PDCA使命、愿景、组织、人力资源，管理系统价值链分析战略认知

2、度基础流程战略报告7人6人2人3人（18人）一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈其他部门二、战略分析结构框架战略目标人力资源体系杜邦财务模型供应链管理（采购、生产、仓储）市场营销体系质量管理体系研发体系支持体系主要运作体系产业市场环境分析管理体系产业市场环境分析第2部分现状所反映的战略实施瓶颈一、111的战略发展历程回顾与展望二、现状所反映的战略实施瓶颈三、战略实施的基础国家拨款事业经费，主导技术为铸造、热处理国有企业化运作依托徐工集团战略规划核心流程优化人力资源管理战略指导市场研发方向企业转型业绩可持续增长我们在这里核心支撑因素耐磨材料泵、高

3、空作业车战略产品规划江苏机电的战略发展方向一、江苏机电研究所的战略发展历程回顾与展望企业改制国家政策技术导向的产品规划资本运营（产业金融）OEM供应链管理模式市场营销体系整合危机意识不足缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观全员参与改善不足全员管理参与改善PDCA改善循环未导入低质量成本损耗意识不足低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化以顾客导向价值观弱化研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入中高层战略思想未统一大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划企业文化未能真正建立企业共同价值观尚未能实质上形成管理合力管理监控系统不

4、足财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善中层管理层执行能力偏弱中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够二、现状所反映的战略实施瓶颈企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。危机意识的导入、战略思想中高层共同认知、客户导向价值观、企业文化、全员参与改善、培训机制导入、低质量成本损耗意识、管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。战略目标的顺利实现市场销售战略财务体系战略供应链战略(含生产)人力资源战略质量研发战略核心竞争力的持续提升能力愿力

5、增强能力和愿力企业管理三、战略实施的基础资源第3部分战略目标一、战略目标二、实现战略目标的几个阶段一、战略目标江苏机电研究所的使命：通过持续地跟踪、了解、关注耐磨材料以及相关泵、高空作业车发展的趋势和市场的深层次需求，不断开发满足市场切实需求并适合企业定位的以耐磨材料为主导并以相关主机产品为辅的产品组合，并以帮助世界范围内的耐磨材料的消费客户以及相关主机使用客户最终提升相关经济效益和社会效益作为江苏机电的最终使命。江苏机电研究所的愿景：江苏机电将成为耐磨材料行业以及符合企业战略发展定位的主机产品行业内最为市场消费群认同的企业，致力于发展与目标消

6、费群互为增值的伙伴关系。江苏机电研究所的阶段性战略目标：江苏机电研究所阶段性发展目标是用5-10年的时间，形成以耐磨材料为主要核心业务，同时以高空作业车、泵为战略侧翼产业组合的发展格局，不断构筑能够支撑企业可持续经济增长的产品线组合和核心竞争力。江苏机电十年内的发展目标定位于：2005年初步建立耐磨材料国家级生产基地，同时开始引入产业金融风险投资并导入实质性管理运营，2012年成为世界级的耐磨材料供应商，适度发展其战略侧翼产业组合以作为现金牛来源。到2005年，江苏机电研究所应达到以下战略目标：1、年销售收入达到1.8亿；2、税后利润总额超过1

7、200万；3、耐磨材料行业内排名进入前十名；二、实现战略目标的几个阶段2002-2003夯实规范化管理优化营销财务体系实施规范化管理，建立有效的激励与约束机制，完善人力资源管理，培养引进高素质的营销、财务管理、人力资源和供应链的管理人才，建设稳定、优秀的管理团队，降低低质量成本损耗，从而施行成本领先战略。实现从销售到营销的转变，建立稳定高效的销售渠道和营销队伍，设计切实可行的营销模式：从产品线、渠道整合、终端品牌销售力三方面构筑营销竞争力，提高美誉度，扩大市场占有率。同时完善财务管理体系。实现从财务记帐到财务管理的转变，强化管理会计的职能效应，

8、增强财务管理对高层决策的支持功能以及对相关职能部门财务层面上的管控功能。2004-2005提升产品业务组合构筑核心竞争力通过与院校、跨国公司合作、参股