企业变革管理与组织价值提升之道.ppt

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1、赢在变革——变革管理与组织价值提升之道甘光伟陈岳明浙江工商大学EMBA系列课程之一穷则变，变则通，通则久第一篇章——《易传·系辞下》变革是活力之源何为变革？变革何为？变化，革新；改变，改革——思想，观念，制度，方法以至文化我国中小企业平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7－8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有1/3以上被淘汰持续变革是许多著名企业长盛不衰的关键变革无处不在、无时不在市场环境之变顾客需求之变员工追求之变……变革是活力之源变，是唯一的不变不断的变革，管理和业务才能实现不断的突破与平衡不能在自我变革中成长，就必然会

2、在市场竞争中消幻不能在自我变革中重生，就必然会在战略迷途中毁灭以变应变，是变之正道、变之境界因此，我们必须勇于面对变革、敢于自我变革不断更新我们的思想、观念、方法、技能和行为，在不断的变化与突破中发现矛盾、消化矛盾，从而不断地实现新的蜕变和平衡管理变革的因应之道真切认知和深刻理解何为管理、管理为何明确变革目标，熟悉并掌握变革及变革管理的策略、方法、手段第二篇章一阴一阳谓之道——《易传·系辞上》管理的本质管理的阐释管理首先是一种哲学，其次是一种均衡与协同的艺术，最后才是资源配置与利用的科学管理是什么管理的本原：管束、梳理管理的对象：人，事，人与人

3、、事的关系管理的基础：组织，成员管理的关键：目标，需求组　织两个或两个以上的成员组织宗旨与成员的追求组织及其成员内部关系需　求自然属性社会属性追求目标管理存在的直接根源就是人的需求管理的本质管理的关系权力：金钱、名誉、地位的基础责任：享有权力的成本利益：履行义务的回报权利利益权力义务责任你、我、他的追求管理的本质关键词A平衡，对等，协同等价交换制衡关键词B职责，权限，薪酬权责对等绩效管理的本质责、权、利的制衡：促成责任、权力、利益的协同状态权利与义务，二者要价值相等，经济学上的定义叫“等价交换”权利责任利益权力职责管理的实质管理的目标根本目的在

4、于提升效率和效益管理的任务解决现存问题、防范可能问题调和现存矛盾、消化可能矛盾一句话：制衡责权利达至协同管理的反思问题可以彻底解决吗？矛盾可以彻底消除吗？管理可以解决一切吗？效　率约束不当行为个体与整体的协同效　益管　理解决问题调和矛盾稳健均衡的协同状态管理的实质管理的现实问题是解决不完的矛盾是无法消除的管理无法达至恒衡，因而不要试图完全解决问题、彻底消除矛盾管理的功用现有问题－分化－不影响当前效率提升或保持－简单问题现有矛盾－转化－不影响当前效益增加或保持－次要矛盾管理的实质不断地将当前的问题与矛盾分解、转化为未来的问题与矛盾通过调节、分解、

5、转化来实现动态平衡：不断地从失衡走向均衡第三篇章上下同欲者胜——《孙子兵法·谋攻》什么是协同演绎汉高祖刘邦：如何谋取天下？张良：如何分天下？（共同事业）成功领袖之所以成功，是因为他有成功的追随者！（认同目标）成功下属之所以成功，是因为他们掌握了团队致胜的根本—协同因为协同，他们不因冒进而孤立无援、不因滞后而被团队抛弃解读合办为协，共口成同：密切配合、协调一致，荣辱与共、进退相依从大规模生产到大规模定制，从精益制造到敏捷制造，人类生产方式的每一次重大突破，其原动力都在于努力谋求协同——供给与需求的协同而与之相对应的企业管理模式的每一次变革，目的也

6、都在于追求更高层次的协同——“企－境”协同、“人－机”协同、“人－人”协同企业运行中存在的首要问题，是企业缺乏协同和执行力企业缺乏协同，主要表现在企业与环境、员工与生产环境、员工与员工（上下级）三个领域中各种因素的不协调、不统一，导致企业资源在运行时产生内耗和阻力，而非形成具有推动作用的合力，致使企业运行效率低下组织：权力与资源配置不当，纵向、横向的层次与关系不够明晰制度：不完整、不合理，或者不熟悉、不理解、不执行、不监督业务：没有重点，现有优势和资源未能充分利用，导致绩效不彰高层：忙忙碌碌做业务员，堵漏、解套、救火，没时间考虑战略中层：这管一

7、下那忙一把，天天报告天天错漏，不能为高层分忧基层：经常加班经常忙，这也冤、那也枉，没有效率还帮不上忙组织协同问题协同是组织执行力的基础协同的思想、观念与正确方法正是形成组织执行力的基础梦想是动力，执行是效力；我们要学会构建梦想，但更重要的是学会将梦想转化为现实要解决组织协同问题，就要构建协同型组织协同型组织的定义拥有协同的思想、观念及机制、方法和行动一致、效益显著的协同绩效系统拥有与企业发展环境、发展阶段相适应的管理机制和发展战略拥有与企业社会资源、硬件环境相适应的经营管理及执行团队员工与上级、同事、下级的思想观念、方法能力、行动相配套协同是一

8、种机制，更是一种境界组织协同问题第四篇章君子以作事谋始——《易经·讼卦第六》何为变革字面意义：对旧有思想、观念、制度、方法的升华与改进、完善变革远非如