让员工保持明星表现？.doc

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1、人才！虽然很多公司看起来已经把求职市场里的“上品”纳入麾下，但“人才”依然是招聘经理和CEO们常挂在嘴边的战斗口号。尤其是在那些以知识型员工和技能型员工为基础的行业，例如咨询公司、制药公司、职业运动队以及餐饮公司。这些组织都在竞争最好、最聪明和最勤奋的员工。这样的员工在岗位上的表现令那些仅仅是胜任的员工相形见绌，他们是公司竞争优势的关键来源。以往的调研清晰地阐述了高绩效员工（我们称之为“明星”）为企业带来的收益。在高度复杂的工作岗位上，表现最佳的那1%的员工，其绩效优于普通员工127%。明星级电脑程序员的工作效率是一般电

2、脑程序员工作效率的8倍。这样的例子不胜枚举。但是，要真正从这类人才身上有所收获并不简单。假设你现在就聘到了一个明星员工人才！虽然很多公司看起来已经把求职市场里的“上品”纳入麾下，但“人才”依然是招聘经理和CEO们常挂在嘴边的战斗口号。尤其是在那些以知识型员工和技能型员工为基础的行业，例如咨询公司、制药公司、职业运动队以及餐饮公司。这些组织都在竞争最好、最聪明和最勤奋的员工。这样的员工在岗位上的表现令那些仅仅是胜任的员工相形见绌，他们是公司竞争优势的关键来源。以往的调研清晰地阐述了高绩效员工（我们称之为“明星”）为企业带来

3、的收益。在高度复杂的工作岗位上，表现最佳的那1%的员工，其绩效优于普通员工127%。明星级电脑程序员的工作效率是一般电脑程序员工作效率的8倍。这样的例子不胜枚举。但是，要真正从这类人才身上有所收获并不简单。假设你现在就聘到了一个明星员工，你需要这样一个人来帮你进入新市场，带领公司取得新业绩。但是，你如何确保他能够持续交付绝佳业绩，你如何确保他会一直呆在你这里，直到你的投资得到回报？你又怎么知道这位明星员工是否能在一个全新的环境下复制他之前的成功？简单地说，你怎么知道他们的知识具备“便携性”的特点呢？避免这种风险的一个途径

4、就是内部培养这类人才。但是，这种可能性也不是一直有，即使到了那个时候，企业的经理人又要为如何留住这些内部明星而大伤脑筋。便携与否是个相当复杂的问题。经理人如何才能从战略层面上弄清楚为什么有些明星员工具备便携的知识，有些却没有？为了评估某一特定岗位知识的便携性，经理人需要自问自答以下几个问题：这个岗位是否特别依赖团队协作？身处这个岗位的员工是不是需要获得其他同事的认可，他的工作才能得以开展或者变得有效率？身处这个岗位的员工是不是需要与人广泛分享自己所掌握的知识？这个岗位要接触到或者服务顾客，是不是特别依赖于辅助性的部门？这

5、个岗位上的人是不是会与顾客、供应商、合作伙伴等直接接触？要在这个岗位上取得成就，员工是不是需要具备一些独特的能力，需要富有团队精神，且能把握公司文化的精髓？还有一点必须要提，就是不同的员工即使身处相同的岗位，其知识的便携程度也各不相同，其中原因或是因为个人喜好，或是因为组织约束。那些在公司里经历了管理层频繁更换或在工作中缺乏上司指导的员工，通常都很注意外部关系的打造，所以他们的知识便携程度相当地高。　　从实例中认识何为岗位的便携性　　虽然有些调研人员已经注意到了不同行业的员工所具备的知识便携程度不同，但是少有人去调查在一

6、特定行业内不同岗位的员工所具备的知识便携性问题。确切地说，有些员工的知识便携程度比其他员工的更高，是不是因为特定岗位需要的是不同程度的与公司相关的特殊人力资本呢？为了搞清楚这个问题，我们以职业橄榄球队员为调查对象。国家橄榄球大联盟的劳动力市场为我们提供了极佳的调查条件。在这里，所有公司（即不同的球队）从事的都是相同的业务，所有球队给球员提供的岗位也都是相同的，球队的成就是根据比赛统计结果来确定的，员工的跳槽记录也是公开的。我们决定把研究重点放在明星级的外接员和弃踢员身上，并且，我们比较了那些有跳槽纪录的球员与没有跳过槽的

7、球员的表现。外接员在场上的表现受制于他与其他队友之间的交互，他必须是场上最快速和最灵活的选手，这样才可能冲破防守方的防线。但是，外接员还有别的任务要完成，那就是基于时间与计算好的距离跑完规定的路线，接住四分卫抛过来的球，通常此时的四分卫都被防守方的人死死看住了。然后，还要躲开对方后卫的追赶，后卫还有可能在不违反比赛规则的情况下阻拦外接员去接球。与之相比，弃踢员主要负责踢球，这个工作看似简单，其实很难。弃踢员能把球踢多远，几乎全凭他个人的力量与技巧。纵观整个联盟，弃踢员虽然跟他的队友们穿一样的球衣，但他几乎是在孤军作战。橄

8、榄球队的“企业”文化折射出公司特殊人才身份的不同。由于孤军作战的缘故，即使是明星级的弃踢员转会，也不会有多少体育评论人士注意。其他位置的球员转会时就不会这么清静了，不过踢球员除外，因为这个角色与弃踢员的角色很像。那么，是不是弃踢员就比外接员更容易跳槽呢？根据我们的研究结果，答案是肯定的。举例来说，弃踢员的跳槽纪录通常