零售业如何有效扩张.doc

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1、零售业如何有效扩张据统计，2201年中国连锁企业前20名销售额增长速度是43%，连锁店铺数增长46.7%。但是，规模并不等于效益。2001年排名前91家的连锁超市，平均地效下降0.15万元，平均纯利率下降0.32%。从连锁企业的一斑，窥零售业发展全豹，零售业如何保证高效扩张？面对大型大卖场的竞争，专卖店应该如何应对？提出这个问题的袁斐具体阐述说，恒基伟业曾开专卖店专门销售PDA产品，初期利润还比较高，但后来受到了来自大型大卖场的很大冲击，利润变得非常差。在“专”字上做文章，王英认为，专卖店最突出的就是专业化，所以可以在“专”字上做文章

2、。比如嘉事堂药业提倡药学服务，要求店员能够给消费者提供保健医生那样的服务，而不仅仅是停留在一般商业服务的概念上。总的来说，大卖场追求广和博，专卖店需要提升个性化的东西。与大卖场优势互补中，专卖店并非只能与大卖场势不两立，实际上双方可以进行优势互补，实现共同发展。5嘉事堂药业这几年就一直跟大卖场进行合作，最典型的是与小白羊超市的合作，两家合资组建药业有限公司，嘉事堂药业进入小白羊超市开专卖店。对于大卖场来说，增加了一种的业态，同时给顾客带来了方便。另外，专卖店人员所具备的专业化素质，及时弥补了大卖场专业性不强的缺陷。对于专卖店来说，首先

3、得到的实惠就是客流。其次，大卖场的管理思路比药店更开放、新颖、超前，可以促进专卖店管理和服务水平的提高。如何管理总店与分店的关系，尤其是在人员控制和培训方面？曾在燕莎工作过的王永梅说，分店如果在同一个城市，还比较好管理，比如说人员可以由总店统一招聘、统一培训。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的难度，带来了人员控制和培训方面的问题。统一战略，有效管理，艾孝介绍，华润请咨询公司做了一个统管全局的营销战略，包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达地区，包括华南、华东和华北三大区域。精矿战略主要是定位在三个方面：第一个

4、是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场；第三个是折扣店，今年将在北京启动。有了战略以后怎么落实？华润采取了一系列措施。首先设定了跨区域多业态组织架构。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，来实现大系统的有效管理。根

5、据具体情况做微调5，吴坚忠介绍：物美的做法是，企业发展战略、业态的标准模式、人力资源的统一调配、财务的统一控制等，都是由总部统一管理。华东市场和华北市场各个分店，从业态定位到商品结构主要框架是一样的，同时结合当地的供应商、当地的商品特点和当地消费者的特殊需求，授权到当地的区域总部或当地店铺按照实际情况做微调。王英介绍嘉事堂的经验是，在总店和分店的关系上强调可控型，对能控制到什么程度找准定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的。零售企业如何提高供应链效率？如何与供货商形成紧密的关系？零售业的物流关联广泛，涉及货运、仓储、货物跟踪、

6、顾客退货服务、代收货款服务、信息交换、单据流转等诸多环节。如何有效管理供应链呢？与供应商结成战略联盟，在药品零售行业，张玉宽说，潜在的问题是供应链条的链接和断裂问题。美国的药品批发企业可能也就是三、四家，而中国的药品批发企业和生产企业都多于六千家。作为掌握终端的，即掌握批发配送的企业并不处于优势地位。所以，供应链环节的衔接是最重要的问题。正国为看到了这一点，德威治大药房在采购方面提早趟了一步，搞了一个两亿元的订单采购系统，与国内12个著名企业结成了战略联盟。这样从产品质量，到供应渠道，再到区域代理上都争取了主动权，这个努力在三年之后显

7、示得更明显。在供应链的每一个环节上下功夫，5郭卿介绍，华润在零售业做了这么多年，认为在供应链方面还是有很多潜力可以挖掘。在集团新的规划中，就将供应链的整合、供应链的牵涉面比较广，从与供应商之间的信息交换、单据流转，到自己物流的安排，到配送中心的布局，到配送中心与门店之间货物的流转，方方面面都有非常密切的联系。要提高供应链的效率，必须在每一个环节上下功夫。借助信息技术提高供应效率，对于中国的零售企业来说，利用信息技术首先必须统一规划。马方说：“我接触过很多国内零售企业，十年前大多数就有各式各样的信息系统。但是十年来，不断在变换系统，有的

8、企业加起来投资不下一千万，最后效果却不好。”问题就出在眼光不够长远，考虑不够全面，前期没有做好总体规划。这并不是说一开始就要买一个很庞大的系统，而是说要考虑到系统后续的可扩展性。另外，零售企业的总部和分店之间肯定存在差异