项目管理之进度控制.doc

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1、项目管理之进度管理毕业至今，从事IT行业五年有余，参与的项目也十多个了。但作为研发工程师对于项目管理这块并无较深了解，只有一些个人体会和一些看法。由于IT产品更新换代较快，同类产品竞争激烈，产品的开发周期就势必越快越好。正所谓快鱼吃慢鱼，如果一个项目耗费两年以上，就算产品做成了，但你已无市场可卖。所以我个人认为项目进度把控是一个项目成败的关键。所谓进度管理,可以从两个方面来理解,一方面是要制定一个可行而且高效率的计划,而另一方面则是要将此计划坚决的贯彻执行。1.项目活动排序,或者说确定工作包的逻辑关系。活动依赖关系确

2、认的正确与否,将会直接影响到项目的进度安排、资源调配和费用的开支。项目活动的安排主要是用网络图法、关键路径法和里程碑制度。2.项目历时估算。历时估算包括一项活动所消耗的实际工作时间加上工作间歇时间,注意到这一点非常重要。历时估算方法主要有:类比法,通过相同类别的项目比较,确定不同的项目工作所需要的时间;专家法,依靠专家过去的知识、经验进行估算;参数模型法,是通过依据历史数据,用计算机回归分析来确定一种数学模型的方法。3.制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目内容进行的分解,找出了项目

3、工作的先后顺序,估计出了工作完成时间之后,就要安排好工作的时间进度。随着较多数据的获得,对日常活动程序反复进行改进,进度计划也将不断更新。对于项目管理者,要其在项目初期就预见整个项目的一个精确的时间周期,恐怕是一件不太现实的事情;但如果是一位拥有非常丰富的项目管理经验的项目经理,他根据以往项目的信息估计、结合项目自身的特点(包括项目的范围和可利用资源状况等)制定出一个基准计划也不是一件太难的事情。估计项目开发周期的一个最经典的方法是:根据所有相关的信息,分别估计出乐观工期(To)、悲观工期(Tp)和最可能的工期(Tm

4、),然后利用公式期望工时Te=(To+4Tm+Tp)/6得出基准计划的时间。表面看来,作计划和考虑问题的时间占用得多了,但实际上,从总耗用时间量来计算,却节省了许多宝贵的———即压缩流程的时间,最有效的利用了每个时间单位。安排好了的进度计划需要进行优化,网络计划技术是一种科学、有效的管理方法,是项目进度控制,特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础,利用它可以优化整个项目的进度计划。绘制进度时间表常用的网络计划技术方法是甘特图法。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观,易于编制,是

5、小型项目中常用的工具。优化进度计划的一个常用网络计划技术方法是关键路径法,项目是由各个任务构成的,每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间,如果一个任务的最早和最迟时间相同,则表示其为关键任务,一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径,关键路径是整个项目的主要矛盾,是确保项目能否按时完成的关键。实时进度信息的获取与完成度的检查是项目管理者工作的重中之重。提高进度信息的获取频率可以尽可能早得发现进度障碍，为消除障碍争取了最大时间，从而有效减低进度风险。举个例子,xx项目经理向他的组员分配一个任务，然后

6、他不定期得检查这个任务的进度。可是每次他检查进度的时候，他的结论都是这个组员的工作成果没有达到他所期望的，而这个组员却是认为自己已经完成了当天的任务。这种情形导致这种组员不断得为返工而加班，最后导致其身心俱疲，提出离职申请。事实上，这样一个问题产生是因为任务的分配者和执行者事先没有约定好什么叫做"完成"。双方都只是在依照自己心中的"标准"来判断是否完成，从而导致了对于进度认定的冲突。可见，在我们断定一个任务是否完成、进行到什么情况前，首先要规定什么叫"完成"，否则就会在衡量进度的时候产生上述例子中的冲突。这种对于什么

7、才叫做完成的规定就叫做完成的标准。显然，进度不能在脱离质量的前提下孤立得衡量，因此完成的标准不仅定义了质量要求（通常是最低质量标准），也是进度衡量的重要依据。比如，如果你让一个没有什么工作经验的人去安装一个数据库管理系统（DBMS），他很可能就是把安装程序执行一遍，若执行过程中没有遇到安装程序提示错误就认为是完成了软件的安装。而最后，其他人都不知道这个已经安装"完成"的软件的访问信息，比如它所在机器的IP地址、侦听端口。甚至知道了这些信息后，在实际使用时却发现所安装的软件根本就无法正常运作。其实，对于这样一个任务我们

8、可以定义一个完成标准：所安装的DBMS要经过验证（比如使用SQL能够在数据库中插入一条记录，并能够使用相应SQL查询到插入的记录），并输出软件的相关使用信息（如软件所在机器的IP地址、软件的侦听端口）。可见，完成的标准不仅定义了质量要求（通常是一个最低质量要求），也定义了任务所要交付的产出物。完成的标准所定义的产出物和质量要求正是评估任务进度的