联想。企业战略管理.docx

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1、联想：专注于核心领域的国际化战略联想确定了要专注于核心领域，即PC领域发展的战略，最现实的选择是通过快速的国际化道路，迅速提升全球市场份额成立于1984年的联想集团，最初由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的国际大型企业集团。1994年联想在香港联合交易所上市，从1996年开始，其电脑销量一直位居中国国内市场首位。2003年，联想以17.5亿美元的价格收购IBM的PC事业部，并获得在5年内使用LBM品牌权，其后，联想的国际化迅速发展。联想国际化之路为何成功？又到底有

2、何秘诀？国际化起步1984年联想的创始人柳传志怀揣着20万人民币的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，在北京一处租来的传达室中开始创业。创业初期，联想通过给国外著名IT公司做代理，积累了广阔的市场渠道。1988年4月，联想在香港合资成立“香港联系科技有限公司”，初期主要以电脑及配件贸易为主要业务。同年8月，在香港收购了具有生产能力的Quantum公司，成立研发中心，并在1989年3月成功研制Q26I型个人电脑主机板。1989年6月，香港联想公司在深圳成立“深圳联想公司”，持股70%，建成低成本生产基地，从香港联想开

3、始批量生产和出口主机板。到1994年，联想主机板出口500万套，占全球市场的10%，进入最大生产商前五名之列，在国际市场上的崭露头角让联想在香港证券交易所成功上市，标志着以资本要素国际化起步的联想国际化开始了。设定紧缩多元战略到2000年，联想电脑占国内市场的份额达到29%。2001年联想提出了“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”等战略目标，开始了多元化的扩张。2003年，联想集团PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%；而戴尔出货量的增长高达63%，在国际电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。与此同时，国

4、际市场业务方面形式更显严峻。联想集团的手提设备、IT服务及契约加工等都出现了不同程度的业务亏损，不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临着来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。在联想集团发展20年之后，联想集团的海外业务只占联想集团总营业额的5%-7%，并且所谓的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义上的品牌业务。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，迈出了其国际化的关键一步。联想集团有限公司与IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团收购IBM个人电脑事业部，成为一家拥有强大品牌，丰富产

5、品组合和领先研发能力的国际化大型企业。收购之后，IBM和联想集团将在全球PC销售服务和客户融资领域结成长期战略联盟。更为重要的是，此次收购推动了联想跻身于具有国际知名品牌的国际企业行列，晋升为全球第三大PC厂商，占全球份额9%，一跃成为世界500强的全球性公司。收购IBM全球PC业务后，联想发展成为在全球160个国家开展海外业务，海外收入超过总营业额60%的一家全球化企业。注重内外部共同增长联想的国际化路径可以清楚的分为依靠内部增长和外部增长这两方式。2000年联想集团提出了，“要在中国信息产业内多元化发展”的战略。当时，制定

6、这一战略有两个背景：第一是这个还没加入世界贸易组织；第二是中国的IT市场当时正处在高速发展阶段。根据这一战略，联想确定了其发展领域主要有计算机、系统集成、软件、网络产品、手机和服务等。随着时间推移，这一战略被证明并不足以支持联想的持续发展。首先，2001年受全球IT产业衰退，互联网泡沫破裂影响，中国IT市场增长放缓，联想网络产品，IT服务业务等的增长势头不如预期；其次，联想2002年进军手机业务，手机销量每年增长都近一倍，但联想在手机领域的竞争力并不显著；第三，戴尔在中国PC市场的迅速成长给联想造成了巨大的压力。2003年戴尔

7、在国内的市场份额从前一年的1.5%骤然上升到6.8%，抢占了众多国内品牌的市场，而联想的份额从26.7%下滑到21.3%，其幅度之大足以让联想震惊。这些形势变化决定了联想必须重新考虑调整战略。2003年初，联想确定了要专注于核心领域，即PC领域的发展战略。联想一直是国内PC市场的领头羊，在PC领域要有更大的发展，就必然要寻求国际化道路。最现实的战略选择不是退缩，而是通过快速的国际化道路，迅速提升全球市场份额。联想重塑PC业务并加速国际化，收购IBM的PC业务是一条捷径，是迅速进入世界顶级PC厂商之列的理想之举。IBM是一个技术

8、领先的公司。IBM的合作伙伴多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，而联想的客户多是低端消费者，二者在这方面可以形成较强的互补优势。除此之外，联想在国内是以渠道见长，联想在中国市场上完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网，联想是全球PC消费的先驱，在销售