构建持久的环保优势战略

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1、构建持久的环保优势战略-绿色环保在当今世界里，任何企业，无论大小，无论是在本地经营还是跨国经营，无论是从事制造业还是服务业，如果漠视环保问题，都将无法承受其后果。对于一些企业来说，新的环保视点是一种变革，将带来崭新的思路、全新的市场、更多盈利，并增加价值。而对于其他企业来说，环保视点会以更为谨慎的渐进方式浮现出来，成为企业战略的另一个重要元素。这些企业不会即刻就从环保行为中得到可观的收益，而是随着时间的推移，从中获得长期的、持久的优势。对于大型重工业企业而言，从环保中获益是在板上钉钉的事情。但是，较小、较“干净”的企业也会获得

2、意料之外的收益。当然，这股绿色浪潮所带来的机遇和风险，对于不同企业、不同行业也有所不同。在取得环保优势时，大环境有着重要的影响。没有哪种战略或工具对所有企业、所有情况都奏效。但环保潮流的发展已经成为几乎每家机构的日常要素。躲避这股潮流，一味认为这股潮流将很快过去的企业，终将因其百折不挠的持久存在而失败。企业面临新挑战对于当今的企业而言，除了面临着竞争者的压力，还同时面临着环境问题和社会问题带来的挑战，它们都与企业声誉紧密相关。任何企业如果认为自身良好的环保表现能掩盖其在社会表现方面的缺点，那只是自欺欺人。举例来说，沃尔玛近来开

3、始致力于解决一系列环保问题，包括可再生能源、可持续发展的渔业，以及土地使用所带来的影响等。但在工资、医疗保健及劳资关系等基本社会问题存在不足的情况下，他们不应寄望获得任何企业责任方面的奖项。信息时代降低了跟踪小规模行动者的成本。新型传感器、信息系统和通信技术，使得追踪污染以及监控法规遵守情况的成本日益下降。即便是小企业，现在也会发现难以逃脱各种监控。大客户也会对小供应商施加压力，要求遵守环保标准。掌握了环保与商业如何“对接”的企业，已经着手减少对环境的影响，即“环境足迹”，同时产生可观的利润以及持久的环保优势。这样的企业并非“

4、千企一面”。它们规模不一，从全球性的财团到特殊用途纺织品制造商都有。不过，我们发现了某些模式。那些引领潮流的企业，其行为比仅仅遵守法规更进一步，它们减少废弃物，运营更高效。它们将环保思维贯彻于运营的方方面面。研究表明，那些用环保视角看问题的企业往往比竞争对手更具创新性和进取性，比大多数人更早发现新出现的问题，从而为应对影响市场的不可预测的力量做好更充分的准备。他们也更擅长发现新的机会，帮助客户降低成本并减轻环保负担。他们重新改造产品和服务，以满足客户需求，从而促进收入增长，并提高了客户忠诚度。对于顶级公司来说，在开始时，环保管

5、理是不得已而为之，但今天已不再如此。它们已将环保管理视为日常工作，致力于从环保战略中挖掘财富。这些聪明的企业从环保节能方面可收获更高的收入、更低的运作成本，甚至可以从某些银行获得更低的贷款利率，因为这些银行认为，认真构建环保管理系统的企业所面临的风险相对较低。他们同时也收获了更富创新性的企业文化、更高的“无形”价值，以及企业诚信度和品牌信任度的提高等。环保战略是社会责任企业有很多方式来谈论它们处理环境和社会问题的方法。有些将焦点放在“三重盈余”的业绩或可持续发展上，有些将工作范畴放在企业社会责任、管理职责、公民义务，或者环境、

6、健康以及安全等方面。所有这些方法都可以用来激发行动并创造环保优势，而关键在于执行，包括商业运营中的环保和社会问题。在考虑环保挑战时，如果同时考虑解决社会问题，诸如医疗保健、扶贫帮困，以及如何服务金字塔底层的世界最贫困人口组成的未开发市场等，将令人感到困难重重。通过调研表明，管理环境问题和社会问题的技巧截然不同。正如没有人能够预测到丰田公司的油电混合动力汽车普锐斯的成功，包括熟知汽车市场的丰田自己。鉴于电动车以往的糟糕业绩记录，这一冒险看起来绝不是一条通向盈利的坦途。然而丰田汽车的高层却看到了这条路的潜在价值。他们真是太正确了。

7、经过长达１０年之久的研发，普锐斯在２００４年荣获《汽车动向》杂志评选出的“年度汽车”称号。在那时，顾客们要等６个月才能提到他们的混合动力车。正当底特律的汽车企业濒临破产，数万工人下岗，并且对所有人提供“员工折扣价”的时候，丰田却在提高售价，扩大生产，２００６年的利润达到了创纪录的１１８亿美元，离全球头号汽车制造商的桂冠更近了一步。同样，英国石油公司把自己重新塑造为一个能源品牌，准备向石油之外的领域进军，开始投资于可再生能源。这些企业已经认识到，最好主动改造自己的市场环境，扞卫自己的地盘，以防他人来分一杯羹。发掘潜在机遇构建可持

8、续战略要强调的是，所有这些问题在科学上并不是非黑即白。有些问题，如臭氧层空洞或缺水，是非常明显的，其趋势显而易见。而对于其他问题，尤其是气候变化问题，仍有人持怀疑的态度。目前，各界广泛认为应该对这些问题提起注意。世界各国的监管部门也不再对污染问题视而不见。社会各界也都付出很多